Trong lúc đại dịch khiến nhiều thương hiệu thời trang phá sản và các đối thủ chính lên kế hoạch đóng bớt cửa hàng, Uniqlo vẫn làm ăn ổn.

Trong buổi trả lời phỏng vấn gần đây với Nikkei Asia, ông Tadashi Yanai, Chủ tịch kiêm CEO Fast Retailing, công ty mẹ của Uniqlo xuất hiện với chiếc khẩu trang. Ông mặc sơ mi trắng, bên ngoài khoác chiếc áo mỏng tối màu. Ông sải bước vào phòng họp, nơi được trang trí bằng một bản đồ thế giới phức tạp và một bức thư pháp Nhật Bản được đóng khung có nội dung “Số một thế giới”.

Được Forbes xếp hạng là người giàu nhất Nhật Bản, Yanai có lẽ có thể mua những bộ quần áo đắt tiền hơn bộ ông đang mặc. Nhưng ông ấy đã làm giàu như một người truyền bá cho trang phục đời thường. Ngày nay, hầu như không thể tìm thấy bất kỳ ai ở Nhật Bản chưa từng mua sắm đồ của Uniqlo. Cùng với đó, công ty đã trụ vững qua mùa dịch khi nhiều hãng bán lẻ thời trang khác lao đao.

Ông Tadashi Yanai, Chủ tịch kiêm CEO Fast Retailing. Ảnh: Nikkei Asia.

Quần áo ‘thực dụng’ phát huy

“Trang phục bình thường có thể mặc mọi lúc, mọi nơi, bất cứ ai, một cách tự do”, ông viết trong cuốn tự truyện năm 2003. “Nếu chúng tôi có thể bán số lượng lớn quần áo bình thường cho cả nam và nữ, đó sẽ là một thành công lớn”, đó là kim chỉ nam của ông từ những năm 1980, khi ông mở cửa hàng Uniqlo thứ tư.

Thương hiệu này đã có hơn 2.200 cửa hàng kể từ đó. Uniqlo đã khai thác sức mạnh của chuỗi sản xuất toàn cầu và con mắt nhìn xa trông rộng về xu hướng tiêu của người tiêu dùng để trở thành nhà bán lẻ quần áo lớn thứ ba thế giới.

“Đã qua rồi cái thời mà mọi người nỗ lực hết mình để làm giàu cho cuộc sống vật chất”, ông nói, “Không giống như những lần trước, khi mọi người ăn mặc để gây ấn tượng với người khác, giờ đây mọi người muốn những bộ quần áo cho phép họ sống một lối sống chất lượng cao”.

Với quan điểm này, dòng sản phẩm LifeWear của công ty hóa ra lại trở nên đặc biệt phù hợp với đại dịch năm nay: khẩu trang thoáng khí, quần thể thao thân thiện với môi trường cách ly… Công ty đang tiếp thị các sản phẩm “làm việc tại nhà” trên các trang web và quảng cáo của mình.

“Covid-19 là một cuộc khủng hoảng lớn đối với các công ty trên toàn thế giới, nhưng nó cũng là một cơ hội lớn”, ông nói với Nikkei Asia. “Các công ty thành công luôn thoát khỏi khủng hoảng”.

Khẩu trang AIRism là biểu tượng thành công và dễ nhận biết nhất của Uniqlo. Thực tế, ông Yanai từng quyết liệt chống lại ý tưởng đẩy mạnh mặt hàng khẩu trang. “Chúng tôi sẽ đóng góp vào cuộc chiến chống Covid-19 thông qua quần áo, thay vì khẩu trang”, ông nói lúc ban đầu. Nhưng cuối cùng, vì nhu cầu quá lớn, khẩu trang trở thành sản phẩm chủ lực của dòng LifeWear.

Gây tiếng vang lớn ngay khi ra mắt vào tháng 6 tại Nhật Bản, những chiếc khẩu trang cũng đóng một vai trò trong việc thu hút khách hàng quay lại các cửa hàng của Uniqlo. Nhiều người đã xếp hàng hàng giờ để mua chúng. Cuối cùng, Yanai thừa nhận Covid-19 là trung tâm mối quan tâm của người tiêu dùng. “Các biện pháp an toàn là cách tốt nhất để thu hút khách hàng”, ông nói.

Covid-19 đã không tử tế với các nhà bán lẻ quần áo. Brooks Brothers, J-Crew và J.C. Penney nằm trong số hàng chục hoặc thậm chí hàng trăm doanh nghiệp đã tuyên bố phá sản.

Fast Retailing cũng đã buộc phải đóng cửa các cửa hàng trên toàn thế giới, khiến doanh số bán hàng giảm gần 40% trong giai đoạn từ tháng 3 đến tháng 5. Doanh thu của công ty trong năm tài chính kết thúc vào tháng 8 được dự báo đạt tổng cộng 1.900 tỷ yen (17,9 tỷ USD), giảm 13% so với năm trước.

Nhưng Uniqlo đã được cứu bởi những khách hàng của họ, những người kiên trì tiếp tục mua sắm, bất chấp rủi ro. “Tôi đã mua rất nhiều quần áo Uniqlo và các thương hiệu liên quan trong năm nay”, Akari Ono, 27 tuổi, cho biết khi mua váy mặc nhà tại một cửa hàng Uniqlo ở Harajuku, Tokyo, vừa khai trương vào tháng 6. Các thương hiệu “có giá cả hợp lý và chúng đặc biệt hữu ích vì tôi đã không ra ngoài nhiều trong năm nay”, cô nói.

Vào tháng 6, doanh số Uniqlo tại Nhật Bản, bao gồm cả thương mại điện tử, đã tăng 26% so với cùng kỳ năm ngoái. Doanh số hàng tháng tăng trưởng 10% tính đến tháng 9. Yanai vẫn tin tưởng vào các cửa hàng vật lý, bất chấp trải nghiệm khó khăn trong năm nay.

Nhưng ông vẫn thấy có chỗ để pha trộn hai mô hình. Thành công của cửa hàng tại Harajuku cũng là một phần trong kế hoạch tiếp tục mở rộng các cửa hàng vật lý kết hợp với kỹ thuật số. Cửa hàng này có hơn 200 màn hình hiển thị các gợi ý về phong cách và các sản phẩm được bán tại chỗ lẫn trực tuyến.

Nhiều thương hiệu thời trang đã bị đại dịch “thúc” phải đẩy nhanh tốc độ chuyển sang số hóa và đóng cửa các cửa hàng truyền thống, bao gồm cả các đối thủ toàn cầu của Fast Retailing là Inditex, công ty mẹ của Zara, và H&M.

Doanh thu hàng quý của Inditex đã giảm tới 44% trong năm nay, trong khi H&M giảm tới 50%. Inditex gần đây đã công bố kế hoạch giảm khoảng 700 cửa hàng. H&M cũng có kế hoạch giảm 250 cửa hàng vào năm 2021. Trong khi đó, Uniqlo vẫn chưa thông báo về việc đóng cửa. Số lượng cửa hàng của họ thực sự đã tăng kể từ giữa năm 2019.

Sức mạnh nền tảng về giá

Cuộc sống của ông Yanai chưa bao giờ rời xa ngành bán lẻ. Sau một thời gian ngắn làm việc tại Aeon sau khi tốt nghiệp, năm 1972, ông chuyển đến công ty quần áo do cha mình thành lập ở tỉnh Yamaguchi. Ông mở cửa hàng Uniqlo đầu tiên vào năm 1984, và mở cửa hàng đầu tiên ở Tokyo vào năm 1998.

Khi đó, Uniqlo chỉ đơn thuần đại diện cho quần áo giá rẻ. Nhưng chỉ có vậy cũng đủ để giúp doanh thu tăng 5 lần từ năm 1998 đến năm 2001. Takahiro Kazahaya, Nhà phân tích tại Credit Suisse Securities, cho biết kể từ những ngày đầu thành lập, thế mạnh của Fast Retailing là luôn định giá hợp lý cho các mặt hàng cơ bản.

Ông Yanai đã “đặt ra một sứ mệnh rõ ràng cho công ty là cung cấp quần áo rẻ hơn và tiện dụng hơn cho mọi người ở mọi lứa tuổi và đã, đang làm những gì cần thiết để đạt được điều đó”.

Bí mật về sức mạnh định giá của Uniqlo một phần là nhờ đặt hàng số lượng lớn với ngành dệt may. Điều đó cho phép công ty làm việc với các nhà sản xuất chặt chẽ hơn, để sản xuất hàng loạt các vật liệu độc quyền với giá thấp. “Hầu hết nhà sản xuất hàng may mặc chỉ yêu cầu chúng tôi làm mọi thứ với chi phí thấp. Nhưng ông Yanai hỏi chúng tôi những gì chúng tôi cần để làm những điều ông ấy muốn”, một công ty dệt may Nhật Bản nói với Nikkei.

Theo nhà phân tích Kazahaya, sự cân bằng của chất lượng và giá cả đã được người tiêu dùng đón nhận, giúp thương hiệu này gia tăng thị phần chủ yếu ở châu Á. Điều này cũng không đổi khi đại dịch diễn ra. Thậm chí, dù người tiêu dùng toàn cầu có kén chọn hơn thì Fast Retailing “vẫn có thể phát triển thành một trong những người chiến thắng”.

Takahiro Saito, CEO công ty tư vấn bán lẻ thời trang Demand Works cho biết Uniqlo tạo ra một mạng lưới rộng lớn, nhắm mục tiêu đến khách hàng ở mọi lứa tuổi và phong cách sống, có nghĩa là “thị trường tiềm năng dài hạn lớn hơn đối với Uniqlo so với Zara”. Cuối cùng, ông cho rằng Uniqlo sẽ có đủ khả năng để trở thành số một toàn cầu về doanh thu, nhưng vẫn kém Zara về lợi nhuận.

Công ty mẹ Zara – Inditex – đã tạo ra doanh thu 31,5 tỷ USD và lợi nhuận ròng 4 tỷ USD trong năm tài chính kết thúc vào tháng 1/2020, trong khi Fast Retailing có doanh thu 20,7 tỷ USD và lợi nhuận ròng 1,4 tỷ USD trong năm tài chính kết thúc vào tháng 8/2019.

Khi ngày càng nhiều người tiêu dùng chuyển sang mua hàng trực tuyến, Uniqlo đang gặp bất lợi so với Zara trong cuộc đua tạo ra lợi nhuận. Các mặt hàng của Uniqlo rẻ hơn so với sản phẩm của Zara. Thương mại điện tử của Uniqlo chiếm 11% doanh số bán lẻ nhanh năm tài chính kết thúc vào tháng 8/2019. Đối với Inditex, thương mại điện tử chiếm 14% tổng doanh thu trong năm tài chính 2019.

Tiếp tục chuyển mình

Theo ông Yanai, sẽ có một số điều chỉnh đối với các cửa hàng thực khi phải đối mặt với đại dịch. Tại Nhật Bản, thị trường lớn nhất của Uniqlo, khoảng một phần ba trong số hơn 800 cửa hàng sẽ được “đổi mới” về thiết kế hoặc địa điểm.

“Một trong những thay đổi lớn trong lối sống của người tiêu dùng là họ mua sắm ở các khu vực lân cận”, ông nhận xét và nói thêm rằng nhiều cửa hàng hơn có thể chuyển từ các trung tâm bán lẻ đến các khu dân cư nông thôn.

Fast Retailing đã khẳng định việc trở thành một “ngành bán lẻ tiêu dùng kỹ thuật số mới” trong những năm gần đây, với nỗ lực đầy tham vọng nhằm số hóa và chuyển đổi tất cả các bộ phận trong chuỗi cung ứng của mình. Những mục tiêu đó “phải tăng tốc, có hoặc không có Covid-19,” Yanai thừa nhận.

Kể từ khi công ty mở một nhà kho tự động để bán hàng thương mại điện tử ở quận Ariake (Tokyo) vào năm 2018, nó đã xây nhà kho thứ hai ở Nhật Bản trong năm nay. Họ cũng đang có kế hoạch mở các kho tương tự ở các thị trường khác.

Phiên An (VnExpress)