Marc Feigen – ‘ông trùm’ cố vấn cho các CEO hàng đầu thế giới chia sẻ 5 bài học giúp CEO quản trị doanh nghiệp hiệu quả.

Một CEO thuộc danh sách Fortune 500 cho biết ông thường lắng nghe lời khuyên của một chủ đầu tư ngân hàng uy tín cho các quyết định sáp nhập, hoặc tìm đến vị cố vấn yêu thích khi cân nhắc quyết định chiến lược.

Trong khi một CEO có thể thiết lập một đội ngũ cố vấn hùng hậu thì chỉ có duy nhất một vị cố vấn chiến lược đứng sau hàng chục CEO lớn trên thế giới. Đó là Marc Feigen – cựu cố vấn của McKinsey, người được mệnh danh là “Người Thì Thầm với CEO”.

Theo Fortune, Feigen đang cố vấn cho hơn mười vị sếp hàng đầu nước Mỹ. Danh sách đối tác hạng A của ông nối dài với những cái tên nổi bật như Bob Iger – cựu CEO của Walt Disney, Fabrizio Freda – CEO của Estée Lauder và Chris J. Swift – CEO của The Hartford. Khi gặp khủng hoảng, Marc Feigen sẽ là một trong những người đầu tiên mà các vị CEO này gọi điện đến.

Feigen – ông chủ công ty Feigen Advisors, đảm nhiệm ba vai trò chính trong công việc cố vấn của mình.

Trước hết, Feigen cố vấn cho các Hội đồng quản trị (Hội đồng) những kinh nghiệm điều hành quá trình chuyển giao lãnh đạo tốt nhất cho công ty. Ông hỗ trợ xác định rủi ro tiềm ẩn trong quá trình tuyển chọn CEO kế thừa, nhằm đảm bảo quá trình chuyển giao lãnh đạo diễn ra suôn sẻ. Feigen đã tham gia triển khai hàng chục kế hoạch kế nhiệm cho các công ty thuộc danh sách Fortune 200, như Estée Lauder và Ford.

Tiếp đến, khi Hội đồng đã xác định được ứng viên cho vị trí CEO, Feigen sẽ trở thành người huấn luyện năng lực điều hành cho ứng viên này. Nhiệm vụ chính của Feigen là phát triển năng lực lãnh đạo cho vị CEO tiềm năng từ 12 đến 18 tháng trước khi Hội đồng ra quyết định bổ nhiệm chính thức.

Feigen là người đã chuẩn bị cho Bog Iger kế nhiệm vị trí CEO của Walt Disney năm 2004-2005; và hỗ trợ cho tân CEO của Estée Lauder là William Lauder cùng năm đó. Đến năm 2008, khi Lauder chuẩn bị rời ghế CEO của Estée Lauder thì Feigen lại tiếp tục chuẩn bị cho vị CEO tiếp theo là Freda. Ông cũng đã làm việc với hai thế hệ CEO kế nhiệm của Hartford là Liam McGee và Swift.

Một trong những dấu ấn của Feigen là Swift và Mark Fields  – hai CEO do ông cố vấn, đã cùng xuất hiện trong danh sách Fortune 500 trong cùng một ngày 1/7/2014. Hiện nay, các công ty khách hàng của Feigen chiếm một nửa vị trí trong danh sách FTSE 10 và S&P 250 ở các mảng năng lượng, chăm sóc sức khỏe, sản phẩm tiêu dùng và dịch vụ tài chính.

Cuối cùng, khi tân CEO chính thức đảm nhiệm công việc, Marc Feigen vẫn sẽ tiếp tục tư vấn cho các CEO này. “Marc là người tiêu biểu cho câu ngạn ngữ Đừng nói trừ khi bạn có thể làm tốt hơn sự yên lặng“, Hockaday nhận xét.

William Lauder bổ sung: “Với Marc, cố vấn không phải người đưa ra lời khuyên kiểu Hãy làm điều này hay điều kia”. Phong cách của ông là đặt các câu hỏi: “Vấn đề là gì? Những ai liên quan đến vấn đề này?“.

Trong một cuộc trò chuyện với tờ Fortune, Marc Feigen đã chia sẻ 5 bài học ông đã áp dụng để dẫn đường cho các CEO quản trị doanh nghiệp thành công như sau:

1. Tìm CEO trong nội bộ doanh nghiệp

Feigen cho biết một trong những xu hướng lớn, đang thay đổi diện mạo quản trị doanh nghiệp ngày nay, chính là tìm kiếm và nuôi dưỡng lãnh đạo tiềm năng từ nội bộ công ty. “Khi Hội đồng phải tìm kiếm lãnh đạo từ bên ngoài thì đó là dấu hiệu cho thấy năng lực quản trị nhân sự của công ty đang ở mức thấp”, Feigen nói.

Mỗi năm, Feigen đều quan sát sự thay đổi số lượng CEO mới và về hưu trong danh sách S&P 250, rồi thống kê thành một báo cáo mang tên The Feigen Advisers New CEO Report. Theo đó, trong 81 CEO mới nhậm chức từ năm 2014 đến 2016, có 62 CEO là nhân sự được thăng chức từ nội bộ. Mười CEO khác từng “thử việc” vài năm tại công ty trước khi nhận quyết định bổ nhiệm chính thức. Nhìn chung, trong vòng 3 năm qua, 98% các lãnh đạo mới là nhân sự nội bộ.

Feigen nhìn nhận lý do hình thành xu hướng này là vì thị trường kinh doanh thực tế đang thay đổi quá nhanh đến mức một người mới sẽ không đủ thời gian để thấu hiểu công ty trước khi điều hành. “Ngay cả các ứng viên ngoài công ty, nhưng làm cùng ngành công nghiệp thì họ vẫn phải mất ít nhất hai năm để nắm rõ được ngõ ngách thị trường của công ty mới”, Feigen cho biết.

2. Hiểu biết về công nghệ là yêu cầu cho CEO thế hệ mới

Cụ thể, Feigen cho biết: “CEO không cần phải biết lập trình, nhưng phải hiểu rõ công nghệ mới có thể thay đổi bức tranh chung của ngành công nghiệp đang kinh doanh ra sao”. Dẫn chứng cho quan điểm này, Feigen cho biết kinh nghiệm điều hành sáng tạo khi giữ vị trí Giám đốc Điều hành tại khu vực Bắc Mỹ của Ford đã giúp Mark Fields trở thành ứng viên CEO tiềm năng tại tổng công ty.

Thực tế cho thấy sau khi trở thành CEO của Ford, chiến lược mới của Mark Fields đã đưa lợi nhuận của Công ty tăng lên trong năm 2015 và 2016. Mức tăng này cho phép Ford tiếp tục đầu tư vào tương lai. (Đầu năm 2018, Mark Fields đã bị sa thải vì cổ phiếu của Ford xuống thấp, theo Fortune). Tương tự, chuyên môn về áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào doanh nghiệp của Swift đã gây ấn tượng với HĐQT công ty Hartford.

3. Kỹ năng tìm hiểu để “quản trị Hội đồng”

Để “bán” được tầm nhìn cũng như tránh mất việc – các CEO cần có kỹ năng thuyết phục được từng thành viên, với đa dạng quan điểm và nhu cầu, của HĐQT. Chiến lược ngoại giao tinh tế là điều cần thiết để xây dựng lòng tin nơi thành viên Hội đồng.

“Một trong những khác biệt lớn giữa quản lý cấp cao và giám đốc điều hành chính là nhiệm vụ phải đối diện với HĐQT”, Dick Parsons – cựu CEO của Citigroup và Time Warner nói, “Trước đây, tôi chỉ làm việc cho một sếp. Bây giờ, tôi phải đối diện với một nhóm có luồng ý kiến và mức độ hiểu biết khác nhau”.

Khi Fields được thăng chức CEO vào năm 2014, ông đã làm việc với Feigen nhằm cải thiện những kỹ năng ứng phó với Hội đồng trong phòng họp. Và chiến lược của Feigen chính là: Các CEO nên xây dựng mối quan hệ thân thiết một – một với từng thành viên của Hội đồng, nhưng ở mức độ  chuyên nghiệp cao. “Tốt nhất là đừng biến mối quan hệ trở nên quá thân thiết như chiến hữu”, Feigen nhắc nhở.

Mối quan hệ này nhằm giúp CEO tìm hiểu được những băn khoăn của từng cá nhân trong Hội đồng, và sử dụng các thông tin đó để đạt được sự ủng hộ của họ cho chiến lược của mình trong phòng họp. Theo Feigen, CEO có thể theo dõi “nhu cầu” của thành viên Hội đồng theo các cách sau:

Ban đầu, hãy gọi điện định kỳ hàng tháng cho một hoặc hai thành viên Hội đồng nhằm lấy ý kiến của họ về một vấn đề cụ thể. “Hành động này cho thấy CEO trân trọng quan điểm của từng thành viên Hội đồng ở bên ngoài phòng họp”, Feigen nói.

Tiếp đến, hãy mời từng thành viên của Hội đồng dùng bữa tối một – một tại quê nhà của chính thành viên đó, ít nhất một lần mỗi năm. Cuối cùng, hãy tổ chức các “phiên điều hành”, nơi chỉ những thành viên đảm nhiệm công việc điều hành trong Hội đồng cùng họp với CEO. Feigen khuyên các CEO nên trao đổi ngay với Chủ tịch Hội đồng sau mỗi “phiên điều hành” này để nhận những phản hồi chân thực về các vấn đề chưa rõ.

4. CEO phải thành thục kỹ năng xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư

Một vai trò đặc biệt của CEO tại Mỹ chính là quản lý mối quan hệ với Wall Street. Giành được sự hỗ trợ từ chuyên gia phân tích, các tổ chức nghiên cứu tài chính sẽ mang đến lợi ích quan trọng cho CEO. Đó là thời gian để triển khai chiến lược, điều mà Feigen gọi là “sự cho phép đầu tư”.

“Kỹ năng này quan trọng vì nếu bạn không thuyết phục được chuyên gia, nhà đầu tư về mức độ khả thi trong chiến lược của mình thì cổ phiếu công ty sẽ bị bán với giá thấp. Nhưng nếu giới đầu tư tin vào tầm nhìn của bạn, họ sẽ cho bạn thêm thời gian để triển khai chiến lược đó. Khi sự biến xảy ra, họ cũng sẽ có thể đứng bên bạn”, Feigen phân tích.

Nhìn nhận CEO như người phụ trách chính việc chào bán cổ phiếu của công ty, Feigen cho biết một CEO xuất sắc sẽ không bao giờ nói rằng “Hãy mua cổ phiếu của tôi”. Thay vào đó, họ nói “Hãy dành thêm thời gian tìm hiểu cổ phiếu của tôi”.

Tránh khoe khoang về thành tính trong quá khứ là lời khuyên của Feigen dành cho các CEO. “Đây không phải là chuyện khoe thành tích. Điều quan trọng là một chiến lược kinh doanh rõ ràng được lặp đi lặp lại nhiều lần, để nhà đầu tư tập trung vào dự tính tương lai của bạn. Hãy nhớ, nhà đầu tư chỉ mua tương lai”.

Bên cạnh đó,  Feigen cũng cảnh báo các CEO về rủi ro của việc cam kết với nhà đầu tư về lợi nhuận quá cao. “Nếu bạn cam kết một mức tăng trưởng lợi nhuận lớn để đạt được mục tiêu lợi nhuận và cuối cùng không đạt được, bạn sẽ phải cắt giảm các chi phí, bao gồm các khoản đầu tư. Kịch bản này sẽ gây tổn hại cho mức tăng trưởng trong tương lai và công ty của bạn sẽ rơi vào vòng xoắn ốc đi xuống”.

5. Kết nối với những người thông thái

Hiện, Feigen có mối quan hệ với 18 CEO đương nhiệm lẫn nghỉ hưu, trong đó phần lớn là khách hàng hiện tại của ông. Các CEO này luôn sẵn sàng cùng Feigen tư vấn cho những CEO đương nhiệm lẫn tiềm năng. Trong giai đoạn tập huấn, Feigen thường sắp xếp những bữa tối riêng lẻ cho ứng viên CEO của mình được gặp gỡ những nam hoặc nữ doanh nhân nổi bật.

“Ông ấy đã nói rằng “tôi sẽ tạo ra một chương trình riêng cho anh”. Các buổi ăn tối kéo dài từ 3-4 tiếng giúp các CEO ứng viên bộc lộ mình trước những vị khách mời ấy. Tôi đã được tham gia ít nhất 6 buổi như vậy. Đây là một phần trong công thức bí mật của Feigen”, Parsons cho biết.

“Tôi đã có nhiều cuộc gặp riêng với các CEO của Feigen trước khi tôi trở thành CEO”, Swift, Parsons và Breen chia sẻ. “Các cuộc gặp này cho tôi kinh nghiệm về cách làm việc điềm tĩnh với những người giám đốc hàng đầu thế giới, tránh bộc lộ quá nhiều sự lóng ngóng, ngạc nhiên”.

Theo Lâm Nghi/doanhnhansaigon.vn