Gazelle Project – Dự án Linh Dương, đó là tên gọi mà Amazon đặt cho chiến lược "nịnh" các nhà xuất bản sách để có những giao dịch béo bở. CEO Jeff Bezos từng tuyên bố "Amazon sẽ tiếp cận các nhà xuất bản nhỏ theo cách một con báo vờn một con linh dương yếu ớt".
Một con báo có thể chạy nước rút với tốc độ đến 70 dặm một giờ (khoảng 113 km/h), tăng tốc nhanh hơn một chiếc siêu xe Ferrari Enzo. Đế chế Amazon của Bezos cũng vận hành với vận tốc tương tự.
Amazon đã tăng trưởng với tốc độ chóng mặt trong thập kỷ vừa qua và đạt gần 75 tỷ USD vào năm ngoái. Điều đó có được nhờ chính phong cách độc đáo và có phần tàn nhẫn của vị giám đốc điều hành Jeff Bezos.
Dưới đây là 5 chiến lược sáng suốt được xem như "5 chiếc móng vuốt" mà Bezos đã sử dụng để tạo nên một "con báo" Amazon như ngày nay.
1. Hãy làm như Bố già: Đưa ra một lời đề nghị không thể chối từ
Vào năm 2004, Amazon để mắt đến Melville House, một nhà xuất bản non trẻ có trụ sở ở Brooklyn (New York) chuyên phát hành các loại tiểu thuyết và sách khoa học.
Melville House đã khá căng thẳng với nhà phân phối lớn như Amazon. Đồng sáng lập Dennis Johnson kể lại, Amazon đã gọi cho ông và mô tả về buổi đàm phán với Amazon giống như "bữa tối với Bố già".
Theo tờ The New Yorker, Amazon "muốn ăn tiền hoa hồng mà không tiết lộ số lượng sách của Melville House đã bán trên trang web". Johnson đã chỉ trích chính sách này và chia sẻ lo ngại của mình với tạp chí thương mại Publishers Weekly. Một ngày sau đó câu chuyện của Johnson được xuất bản, còn nút "Mua" trên trang Amazon của Melville House đột nhiên biến mất.
Sau đó Johnson đành phải chấp thuận, "Tôi phải hối lộ để những cuốn sách được xuất hiện trở lại".
2. Không cung cấp thông tin, trừ phi thực sự cần thiết
Amazon không cho Melville House biết số lượng sách của nhà xuất bản này đã được bán ra. Amazon cũng giữ bí mật doanh số của Kindle và không tiết lộ số lượng nhân viên ở Seatle là bao nhiêu.
Chưa hết, địa điểm làm việc của các nhân viên Kindle ở trụ sở Seatle được gọi là "Khu vực 51" (tên gọi một căn cứ quân sự tuyệt mật của Hoa Kỳ). Chẳng ai biết nó ở chỗ nào nếu không phải là người trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Bezos muốn cung cấp thông tin và kể câu chuyện của Amazon theo cách riêng của mình, một cách chu đáo thông qua những bức thư gửi các cổ đông.
3. Quy tắc Hai chiếc pizza
Bezos nổi tiếng là nhà quản lý khắt khe với "Quy tắc Hai chiếc Pizza": Không nên có đội nhóm nào cần ăn nhiều hơn hai chiếc pizza.
Tức là các nhóm chuyên môn chỉ giới hạn với từ 5-7 người, cho phép toàn đội có thể kiểm tra các ý tưởng của nhau mà không phải qua tay quá nhiều người. Đồng thời tránh việc suy nghĩ chạy theo số đông – một trong những điều mà Bezos rất căm ghét.
Những nhóm nhỏ này có thể tạo ra những đổi mới to lớn trong toàn công ty, ví như chương trình Gold Box Deal, một khuyến mãi đã được áp dụng phổ biến dành cho khách hàng giao dịch trong một thời gian giới hạn.
4. Không chuyện trò quá nhiều
Trong một cuộc họp đầu những năm 2000, có ý kiến rằng các đội nhóm cần giao tiếp ngày càng nhiều hơn. Tuy nhiên Bezos đã đứng bật dậy và gạt phắt đi, "Không được, giao tiếp thật là khủng khiếp".
Tại sao việc chuyện trò quá nhiều lại trở thành vấn đề? Giao tiếp chéo giữa các nhóm sẽ giới hạn sự độc lập của nhóm, dẫn đến việc mọi người dễ đồng ý thỏa hiệp với nhau. Điều đó đối nghịch với văn hóa "sáng tạo từ xung đột" vốn tạo nên Amazon.
5. Gây thù chuốc oán
"Những nhân viên giỏi ở Amazon thường là những người trưởng thành trong một môi trường làm việc thù địch với đầy rẫy những xích mích và bất đồng", theo Brad Stone, tác giả cuốn sách "The Everything Store", cuốn biên niên kể về sự tăng trưởng thần tốc của Amazon.
Tại sao vậy? Bezos không dựng lên thứ gọi là "mối liên kết xã hội", khuynh hướng giả tạo của những kẻ ưa thỏa hiệp với người khác và tìm đến sự đồng thuận một cách dễ dãi.
Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những doanh nghiệp tốt nhất là những môi trường cực kì khó chịu. Việc ưa thích tranh luận – ở nơi mà mọi người buộc phải bảo vệ quan điểm của mình – đã ăn sâu vào văn hóa của Amazon.
Các nhà lãnh đạo buộc phải tôn trọng các quyết định khó khăn, dù họ không đồng ý, hay vô cùng khó chịu và mệt mỏi. Các lãnh đạo phải có niềm tin và sự kiên trì. Họ không được thỏa hiệp với những mối lợi ích nhóm. Một khi quyết định đã được đưa ra, họ phải cam kết hoàn thành.
Giống như một con báo cam kết tấn công một con linh dương.
Kiến Anh
Theo Trí Thức Trẻ/BusinessInsider
