Những nhà quản trị giỏi đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một số người không cần rèn luyện vẫn có thể quản trị giỏi, tuy nhiên đa phần là nhờ sự rèn luyện.
Trong cuốn Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, nhà quản trị nổi tiếng Peter Drucker đã nêu ra 8 yếu tố tạo nên nhà quản trị giỏi.
1. Họ hỏi: “Đâu là những việc cần hoàn thành?”
Khi Harry Truman trở thành Tổng thống Mỹ năm 1945, ông biết chính xác mình muốn làm gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội. Ngay khi tự hỏi cần phải làm gì, ông nhận ra rằng ngoại giao là ưu tiên hàng đầu. Ông bắt đầu với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng ngoại giao và quốc phòng. Kết quả, ông trở thành tổng thống thành công nhất trong ngoại giao của Mỹ.
Tương tự, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là mở rộng thị trường ra nước ngoài mà là loại bỏ những lĩnh vực kinh doanh không chiếm vị trí nhất nhì trong ngành, bất kể lợi nhuận cao bao nhiêu.
Trong tự truyện của mình, Jack Welch cho biết, cứ 5 năm ông lại tự hỏi: “Cái gì cần phải được làm bây giờ?”. Mỗi lần như vậy, ông lại có một ưu tiên mới và khác biệt. Trong suốt nhiệm kỳ của mình, ông đã đưa giá trị của General Electric tăng 4.000%.
2. Họ hỏi: “Điều gì tốt cho doanh nghiệp?”
Quy tắc này đặc biệt quan trọng với các nhà điều hành công ty gia đình. Trong các công ty gia đình thành công, một người được thăng chức khi và chỉ khi người đó thể hiện được sự vượt trội rõ ràng so với tất cả những người họ hàng trong cùng một đẳng cấp.
Đặt câu hỏi “Điều gì tốt cho doanh nghiệp?” không đảm bảo họ sẽ ra quyết định đúng, nhưng không đặt ra câu hỏi này chắc chắn sẽ dẫn đến quyết định sai lầm.
3. Phát triển các kế hoạch hành động
Nhà quản lý xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp gì trong vòng 1,5 – 2 năm tới? Tôi sẽ cố gắng đạt được kết quả nào? Khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?”. Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động.
Thêm vào đó, bản kế hoạch cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những kỳ vọng trước đó. Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của người lãnh đạo.
4. Chịu trách nhiệm cho các quyết định của mình
Việc xem xét lại các quyết định tại những thời điểm đã thống nhất trước cũng quan trọng không kém việc ra quyết định một cách cẩn thận. Điều này giúp các nhà quản trị nhận ra đâu là những điểm mạnh của họ, họ cần hoàn thiện và bổ sung gì. Những quyết định xuất phát từ cấp dưới đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền tảng thông tin kiến thức.
5. Có trách nhiệm trong giao tiếp thông tin
Nhà quản trị giỏi cần đảm bảo rằng những kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ được hiểu đúng, đầy đủ. Điều này có nghĩa là họ phải chia sẻ kế hoạch và yêu cầu những góp ý từ đồng nghiệp. Đồng thời, cho mọi người hiểu là họ cần những thông tin gì để hoàn thành công việc.
Nhà quản trị phải xác định được thông tin họ cần, đề nghị được cung cấp và liên tục thúc giục cho đến khi nhận được đầy đủ.
6. Tập trung vào cơ hội thay vì vào những trở ngại
Trên hết, những nhà điều hành giỏi coi các thay đổi là một cơ hội hơn là mối đe dọa. Họ cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội. Ở nhiều công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng là danh sách những trở ngại chính. Sẽ tốt hơn nhiều nếu liệt kê danh sách các cơ hội ở trang đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai.
Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và giải quyết một cách hợp lý.
7. Điều hành hiệu quả các cuộc họp
Bí quyết là hãy quyết định trước thể loại cuộc họp. Chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác.
8. Nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”
Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm cao nhất trong việc chia sẻ hoặc trao quyền cho người khác. Họ đại diện cho tổ chức, vì vậy họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính mình.
