Theo tác giả, giải quyết vấn đề nảy sinh trong thực tế sản xuất – kinh doanh là một trong những nhiệm vụ mà các nhà quản trị phải gánh vác, nhưng nhiều người lại không thích đối mặt trực diện với những vấn đề có nguồn gốc từ hành vi của nhân viên. Có khi, một vấn đề đã xuất hiện âm ỉ trong nhiều tháng, thậm chí nhiều năm nhưng không được giải quyết rốt ráo, đến khi nó trở nên nặng nề thì rất khó giải quyết. Tác giả đã đưa ra một ví dụ điển hình như sau.

 

Các nhân viên tại doanh nghiệp nọ thích kéo dài thời gian nghỉ giữa buổi từ 20 phút theo quy định thành hơn 30 phút. Nhà quản trị không muốn bị nhân viên đánh giá là quá khe khắt nên đã nhiều lần bỏ qua chuyện này. Đến khi chuyện ấy trở nên khá thường xuyên, ông ta buộc phải có một hành động dứt khoát. Trước đó, các yếu tố sau luôn có tác động trì hoãn hành động của nhà quản trị:

 

– Vấn đề này có thể được các nhân viên tự giải quyết nếu năng suất lao động của họ bị giảm xuống.

 

– Có thể mình sẽ được thuyên chuyển hoặc đề bạt và người kế nhiệm sẽ giải quyết việc này.

 

– Đương đầu với chuyện này có thể dẫn đến thiệt hại nhiều hơn là có lợi cho công ty.

 

– Mình sẽ tìm ra các biện pháp khả thi để tránh được vấn đề này.

 

– Việc tập trung giải quyết các vấn đề này làm mình bị phân tâm, không tập trung được sức lực cho các mục tiêu quan trọng hơn của công ty.

 

Thời điểm dễ giải quyết nhất chính là khi vấn đề mới xảy ra. Một khi nhà quản trị thả lỏng cho nhân viên tự do làm các hành vi không đáng được hoan nghênh thì để tình trạng đó càng kéo dài sẽ càng khó giải quyết. Điều mà nhà quản trị cần làm ngay là bản thân luôn gương mẫu trong việc sử dụng thời giờ làm việc, đồng thời cảnh báo cho các nhân viên biết rằng họ đang vi phạm quy định của doanh nghiệp. Đòi hỏi mọi người tuân thủ quy định chung chính là hướng giải quyết vấn đề.

 

Nếu nhà quản trị biết giải quyết vấn đề thì trước khi hành động, người này sẽ lường trước được một vài dấu hiệu phản ứng từ phía nhân viên, ví dụ có nhân viên nào đó cầm đầu và lôi kéo một vài người khác về phe mình hoặc có khả năng các nhân viên tìm chỗ yếu của chính nhà quản trị để trả đũa. Cũng không thể loại trừ khả năng một số nhân viên vin vào cớ không hiểu các văn bản quy định nên mới không thực hiện đúng.

 

Khi nhận ra một vài dấu hiệu về sự vi phạm quy định tại khu vực mình phụ trách, trước hết nhà quản trị cần theo dõi và phát hiện xem ai là người cầm đầu. Nếu nhân vật ấy bộc lộ khá rõ ràng thì trực tiếp làm việc với cá nhân ấy, còn nếu ai cũng vào hùa cùng nhau làm sai quy định thì gộp các biểu hiện sai phạm lại để giải quyết chung trước toàn thể nhân viên trong một buổi họp, "gút" lại điều gì cần làm và điều gì cần tránh.

 

Trong buổi họp, nhà quản trị nhắc lại các quy định về chế độ làm việc, nghỉ ngơi trong doanh nghiệp. Nếu cần, có thể giải thích kỹ hơn bằng ví dụ cụ thể để mọi người cùng hiểu rõ. Trước khi kết thúc, nên khuyến khích nhân viên nào còn thắc mắc thì cứ nêu câu hỏi để được giải đáp thỏa đáng.Kỹ hơn nữa, có nhà quản trị còn đề nghị các nhân viên nêu cách xử lý một vài tình huống dễ hiểu sai quy định, dẫn tới tình trạng làm sai. Lúc đó, nhà quản trị lại phải kiên trì, ôn tồn phân tích đúng sai. Một khi mọi người đã tỏ ra thấu hiểu các quy định thì họ sẽ ghi nhớ và tuân thủ nghiêm túc.

 

Bằng cách làm được như vậy, nhà quản trị vừa thể hiện được trách nhiệm của mình, vừa giữ được quyền kiểm soát, vừa có niềm tin và sự tôn trọng từ phía những nhân viên dưới quyền.

 

TRƯƠNG CHÍ DŨNG, Giám đốc R&D Công ty Le&Associates