Bản nghe dành cho thiết bị di động 

Về tác giả:

TS. Jeffrey Liker là giảng viên môn thiết kế công nghiệp và vận hành tại trường đại học Michigan. Ông là giám đốc Chương trình Quản trị công nghệ Nhật Bản (Japan Technology Management Program – JTMP) và Giám đốc Chương trình Sản xuất tinh gọn tại trường Đại học Michigan.

 

TS. Liker là tác giả và đồng tác giả của hơn 70 bài báo, đầu sách. Ông cũng là biên tập của bài Trở nên tinh gọn: kinh nghiệm của các nhà sản xuất Mỹ (Productivity Press, 1997), giành giải Shingo năm 1998 (cho thành tích xuất sắc trong nghiên cứu sản xuất). Ông còn là một nhà diễn thuyết đầy nhiệt huyết cho các buổi hội thảo của các nhà điều hành và tư vấn về sản xuất tinh gọn một cách độc lập và thông qua công ty mà ông đồng sáng lập – Optiprise, Inc.

 

Những khách hàng gần đây của TS. Jeffrey Liker bao gồm G.M, Ford, Intier, PPG Industries, Johnson Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, Jacksonville Naval Air Depot, và Portsmouth Naval Ship Yard.

 

Nội dung chính:

 

Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ.

Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình.

 

Con đường Toyota giải thích nguyên tắc quản lý và triết lý kinh doanh đằng sau thành công của Toyota. Nó thuật lại phương pháp Toyota đối với sản xuất tinh gọn (được biết như là Hệ thống sản xuất Toyota) và 14 nguyên tắc định hướng Toyota đến chất lượng và sự hoàn hảo.

 

Cuốn sách cũng giải thích cách bạn có thể áp dụng những nguyên tắc tương tự để cải thiện các quy trình kinh doanh, trong khi giảm các chi phí hoạt động và sản xuất.

 

Dùng sự xuất sắc trong vận hành như là một vũ khí chiến lược

Toyota đã phát minh ra sản xuất tinh gọn trong thập nhiên 1940 và 1950. Công ty đã tập trung vào việc loại bỏ thời gian và nguyên liệu hoang phí từ mỗi bước của quy trình sản xuất (từ nguyên liệu thô đến thành phẩm).

Kết quả là một quy trình nhanh và linh hoạt cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn khi họ cần, với chất lượng cao nhất và giá thành hợp lý nhất. Toyota đã cải thiện sản xuất bằng cách:

 

– Loại bỏ thời gian và những nguồn lực hoang phí

– Đưa chất lượng vào các hệ thống làm việc

– Tìm những lựa chọn chi phí thấp và tin cậy đối với những công nghệ mới đắt đỏ

– Xây dựng một văn hóa học hỏi để cải tiến liên tục.

 

Đó là mô hình 4P trong con đường của Toyota.

 

Trở thành nhà sản xuất tốt nhất trên thế giới

 

Toyota đã phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau Thế chiến thứ 2. Trong khi Ford và GM đã áp dụng sản xuất hàng loạt và tính kinh tế theo quy mô. Toyota đối mặt với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt. Những thị trường của Toyota rất nhỏ nhưng nó phải sản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng. Giải pháp: làm cho các dây chuyền hoạt động linh hoạt. Điều này dẫn đến sự ra đời của TPS.

 

TPS đã vay mượn một vài ý tưởng từ Mỹ. Ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in Time (JIT) đến từ khái niệm "hệ thống kéo", được truyền cảm hứng bởi các siêu thị ở Mỹ. Trong hệ thống kéo, những sản phẩm riêng biệt được bổ sung khi sản phẩm đó bắt đầu bán được.

 

Áp dụng vào Toyota, mỗi bước của quy trình sản xuất dùng Kanban để ra dấu hiệu cho bước trước đó về phần nó cần được bổ sung.

 

Toyota cũng được truyền cảm hứng bởi W.Edwards Deming. Bên cạnh việc định nghĩa khách hàng một cách rộng hơn – bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên ngoài, ông cũng khuyến khích Toyota áp dụng một phương thức hệ thống để giải quyết vấn đề, trở thành một nền tảng cho việc cải tiến liên tiếp (được biết đến như Kaizen).

 

Trái tim của hệ thống sản xuất: Loại bỏ sự hoang phí

 

Đặc điểm của TPS là giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm giá trị bằng việc đặt các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể.

 

Những hoang phí chủ yếu trong kinh doanh hay quy trình sản xuất:

 

– Sản xuất quá nhiều

– Mất nhiều thời gian chờ đợi

– Sự vận chuyển hay chuyên chở không cần thiết

– Xử lý quá mức hay xử lý sai

– Thừa hàng tồn kho

– Những di chuyển không cần thiết

– Lỗi

– Sự sáng tạo không được dùng đến của nhân viên

Những nguyên tắc kinh doanh của Toyota

Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi

 

Đây là thông điệp nhất quán ở Toyota. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường trong việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty.

 

Sứ mệnh công ty nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác.

 

Toyota thống nhất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Họ tin tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu. Chính điều này tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế.

 

Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công của Toyota là nó tồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ "hãy tự mình thực hiện nó". Điều này được chứng minh khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng sang. Họ không mua một công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang, mà tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng sang của riêng mình – Lexus – từ con số không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang.

 

Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục

 

Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng tồn kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả các nguyên vật liệu và thông tin nhanh hơn

 

Để tối ưu hóa sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn là theo quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con người để nếu có xảy ra sự cố, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.

 

Lợi ích của dòng quy trình liên tục/ thống nhất:

 

– Xây dựng dựa trên chất lượng

– Tạo ra sự linh hoạt

– Tạo ra năng suất cao hơn

– Giải phóng kho bãi

– Cải thiện sự an toàn

– Cải thiện đạo đức

– Giảm chi phí kho bãi.

Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo

 

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách hàng hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt dựa trên nhu cầu của khách hàng.

 

Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu công việc trong quy trình và sự xếp hàng ra vào kho. Chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu.

 

Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc

 

Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiều kho, chi phí đầu vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn là những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ vấn đề này, Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất.

 

Sự cân bằng sản xuất theo khối lượng và sản phẩm được biết đến như là hejunka. Quy trình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà lấy tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn chia đều ra. Điều này giúp cho hàng ngày có một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra.

 

Lợi ích của lịch trình cân bằng:

 

– Sự linh hoạt để sản xuất những sản phẩm muốn khi cần

– Giảm rủi ro của những hàng hóa không bán được

– Cân bằng việc sử dụng nhân công và hàng hóa.

 

Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng

 

Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất của bạn, nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất.

 

Bạn cũng nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường.

 

Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc

 

Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa.

 

Chất lượng được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm.

 

Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp các quy trình của công ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên.

 

Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan

 

5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí:

 

– Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết

– Thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng

– Sáng (Shine) hay sạch sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện những lỗi hay những tình trạng không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng

– Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ thống và những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật trên

– Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định là một quy trình liên tục của việc cải tiến không ngừng.

 

Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy

 

Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá trị của công ty. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu công nghệ mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức.

 

Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích ảnh hưởng nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu hơn để xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó.

 

Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những người có liên quan trong quy trình, nhằm đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và tránh tối đa sự gián đoạn trong quy trình.

 

Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo

 

Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài

 

Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức – trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.

 

Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.

 

Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.

 

Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc

 

Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo.

 

Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên.

 

Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota.

 

Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động.

 

Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết vấn đề.

 

Toyota đặt ra các mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách. 

 

Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp

 

Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh doanh của bạn.

 

Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh. Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách các nhà cung cấp của mình.

 

Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và khách hàng của họ.

 

Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.

 

Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình

 

Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì thế, cần giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, dữ liệu.

 

Bạn cần suy xét những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói với bạn. Khi bạn tự mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về tình hình.

 

Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận

 

Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.

 

Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng.

 

Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn.

 

Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.

 

5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:

 

– Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra

– Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi "Tại sao" 5 lần)

– Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn

– Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp

– Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến bước 4.

 

Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện

 

Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục. Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải thiện không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả.

 

Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể không có) hàng tồn kho. Điều này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có thể được xác định và sửa chữa.

 

Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng. Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả. Đề bạt trong nội bộ công ty.

 

Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý mới.

 

Những lưu ý khi chuyển đổi công ty của bạn thành một công ty tinh gọn theo Phương thức Toyota:

 

1/ Bắt đầu với hệ thống kĩ thuật; tiếp thu nhanh chóng với thay đổi trong văn hóa

 

2/ Học hỏi bằng cách thực hiện trước và đào tạo sau

 

3/ Bắt đầu với một nhóm làm hình mẫu cho dòng giá trị để thể hiện sự tinh gọn trong hệ thống và cung cấp một mô hình tự kiểm chứng

 

4/ Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phát triển các tầm nhìn tương lai và giúp học hỏi để quan sát

 

5/ Dùng các hội thảo Kaizen để truyền đạt và tạo ra những thay đổi nhanh chóng

 

6/ Cấu trúc dựa trên những dòng giá trị

 

7/ Đưa dòng giá trị đó vào danh sách bắt buộc thực hiện

 

8/ Một cuộc khủng hoảng có thể làm thúc đẩy xu hướng tinh gọn, nhưng không nên làm cho công ty mất thời gian quá lâu

 

9/ Nắm lấy cơ hội để tạo những ảnh hưởng tài chính lớn

 

10/ Tái thống nhất các quy chuẩn với quan điểm của các dòng giá trị

 

11/ Xây dựng trên nền tảng công ty để phát triển con đường của riêng mình

 

12/ Tuyển hay phát triển những nhà lãnh đạo tinh gọn và phát triển một hệ thống kế nhiệm

 

13/ Dùng các chuyên gia để truyền đạt. 

 

Tổ chức hội thảo Kaizen

 

Giai đoạn 1: Chuẩn bị cho buổi hội thảo

Xác định rõ phạm vi: Xác định điểm bắt đầu hay bùng phát và những sản phẩm cuối cùng được đưa đến khách hàng.

Đặt ra các mục tiêu: Đặt ra những mục tiêu đo lường được cho đội ngũ để phấn đấu. Các mục tiêu này phải thống nhất với văn hóa công ty và nên được đặt ra để giảm thời gian thực hiện, cải thiện chất lượng và giảm chi phí.

Tạo ra bản đồ sơ bộ tình trạng hiện tại: Có một đội khoảng 3 đến 4 người để thực hiện quy trình hiện tại. Ghi chú thời gian cần thiết để thực hiện công việc và thời gian chờ đợi giữa các quy trình. Đây là công việc chuẩn bị quan trọng nhất vì nó tiết kiệm thời gian hội thảo.

Thu thập các tài liệu liên quan: Bên cạnh việc thu thập bản đồ tình trạng bắt đầu hiện tại, đội này cũng nên thu thập các mẫu đơn và văn bản được sử dụng ở mỗi bước. Bản copy của tất cả các thủ tục tiêu chuẩn phải được chuẩn bị sẵn trong suốt hội thảo.

Dán một bản đồ sơ bộ hiện trạng trong phòng của đội

 

Giai đoạn 2: Hội thảo Kaizen

 

Ai là khách hàng? Đội ngũ đã xác định được nhu cầu của khách hàng và các quy trình để hỗ trợ và thêm vào giá trị.

Phân tích hiện trạng: Phân tích các bước của quy trình và dòng quy trình. Xác định giá trị công thêm và các thành tố không tạo nên giá trị. Loại bỏ đi những thành tố không tạo ra giá trị.

Phát triển tầm nhìn cho tương lai: Đề nghị những người tham gia viết ra ý tưởng của họ. Đội ngũ nên đánh giá mỗi ý tưởng và xem ý tưởng nào có thể giúp đạt được mục tiêu.

Thực hiện: Phát triển một kế hoạch đào tạo và giao tiếp.

Đánh giá: Đánh giá thành tích bằng cách thiết lập các quy chuẩn để theo dõi trực quan tiến trình phục vụ cho việc cải thiện không ngừng.

 

Giai đoạn 3: Sau hội thảo

 

Đánh giá tình trạng của các thành tố đang xem xét từ kế hoạch của dự án.

Đánh giá các quy chuẩn quy trình để đảm bảo đạt được sự cải thiện.

Thảo luận những cơ hội khác cho việc cải thiện.

Tiếp tục cải thiện quy trình.

 

Người tóm tắt: TRẦN PHÚ AN (nhuongquyenvietnam.com)