Điều hành một doanh nghiệp đa quốc gia với lợi nhuận hàng năm vào khoảng 63 tỷ USD, giá trị vốn hóa trên thị trường vào khoảng 153 tỷ USD không phải là điều đơn giản. Làm thế nào để hòa hợp với giám đốc tài chính của mình là chủ đề chính được CEO của Pepsi chia sẻ tại sự kiện Net/Net diễn ra vào tháng 10/2016 tại New York.

Indra Nooyi là Chủ tịch HĐQT và Giám đốc điều hành (CEO) của Pepsico. Hugh Johnston là Phó chủ tịch HĐQT và Giám đốc tài chính Công ty.

Nooyi được bổ nhiệm vị trí CEO của Pepsico vào năm 2016, sau 5 năm làm việc ở vai trò Giám đốc tài chính (CFO) của Công ty. Nooyi cho biết, bà đã chú ý đến Hugh Johnston từ những ngày đầu tiên trong sự nghiệp của ông tại Pepsico, và liên tục đặt ra các thách thức để xem cách Johnston xử lý.

“Vì nhận ra tiềm năng của Johnston nên tôi đã nghĩ rằng mình cần phải nuôi dưỡng điều đó. Khi tôi cảm thấy anh ấy có dấu hiệu ổn định, hài lòng với những gì đang có thì tôi đã quyết định đưa anh ấy ra khỏi vùng an toàn của bản thân, là lĩnh vực tài chính, và đưa anh vào môi trường xây dựng chiến lược cho công ty, nơi có nhiều thách thức hơn”, Nooyi cho biết.

“Điều tuyệt vời ở Johnston là anh ấy không bao giờ chạy trốn trước các thử thách lớn. Sau mỗi lần vượt qua thử thách, Johnston phát triển hơn”, Nooyi chia sẻ.

Mặc dù thế, mối quan hệ giữa bà trong vai trò CEO và Johnston trong vai trò CFO không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Nooyi cho biết bà và Johnston “thường xuyên phải đóng cửa tranh luận với nhau” khi đối diện với các vấn đề của công ty.

 Đội ngũ lãnh đạo của công ty trị giá gần 160 tỷ USD Pepsico

 Chia sẻ với CNBC, CEO và CFO của Pepsico cho rằng tranh luận với nhau một cách văn minh là chìa khóa mấu chốt để cả hai giữ mối quan hệ tốt sau những cuộc đối đầu gần như trực diện trong công việc.

“Khi chúng tôi đứng trước Hội đồng điều hành, chúng tôi phải cho mọi người thấy sự đoàn kết của mình. Không thể có chuyện CFO lại phản đối quyết định của CEO trong những cuộc họp chung, vì khi đó sẽ làm dấy lên câu hỏi rằng ai là người thực sự điều hành công ty. Bạn không thể gây ra sự hoang mang đó cho mọi người. Vì vậy, điều vô cùng quan trọng là CEO và CFO có thể nhìn vào mắt nhau và cho mọi người thấy sự đồng thuận chung vì chúng tôi đã thảo luận trước về điều này“, Nooyi chia sẻ.

Cùng quan điểm này, Johnston cho rằng mặc dù CEO và CFO có thể tranh cãi về mức độ rủi ro của một quyết định hay sự thay đổi nào là tích cực cho tương lai doanh nghiệp, họ vẫn phải hướng về cùng một mục đích.

“Một phần lý do của những cuộc tranh luận thành công và tích cực đó là chúng tôi đặt nền tảng tranh luận dựa trên sự đồng thuận về chiến lược của công ty”, Johnston cho biết, “Kết quả kinh doanh tốt là điều rất quan trọng, nhưng chúng ta nên làm điều đó theo hướng bền vững”.

Johnston cho biết ông hiểu rất rõ rằng, sau tất cả, Nooyi vẫn là sếp của mình. “CEO là người ra quyết định cuối cùng. Đôi khi bạn đồng ý, đôi khi bạn không, nhưng đến cuối ngày, mỗi người đều phải hiểu rõ vai trò của mình. Và tôi nghĩ đó là lý do vì sao những cuộc tranh luận của chúng tôi hiệu quả”.

Mối quan hệ hợp tác trong công việc lâu dài hay không phụ thuộc vào khả năng thích nghi của các thành viên với nhau.

“Hugh và tôi có thể nói ra được ý của người còn lại khi đang trao đổi. Đó là lý do vì sao chúng tôi có thể tranh luận với nhau một cách xây dựng. Và các cuộc tranh luận này đưa đến những kết quả tốt hơn”, Nooyi kết luận.