Lúc này, không thể có cái gọi là “phục hồi” mà người lãnh đạo cần “tái phát minh” doanh nghiệp như cách Đặng Tiểu Bình làm với kinh tế Trung Quốc.

Ông Đặng Tiểu Bình (giữa) trong chuyến thăm Liên hợp quốc năm 1974. Ảnh: U.N

Covid-19 là một thử thách quản trị có thể mang tính thanh lọc với các lãnh đạo doanh nghiệp. Nhưng bài kiểm tra cho họ thực sự vẫn chưa đến.

Các dự đoán phục hồi hình chữ V có thể chật vật hơn, thành chữ U, hoặc cũng có khi là chữ L nếu chúng ta không cẩn thận. Khi khởi động lại kinh doanh, nhiều nhà lãnh đạo có thể rơi vào tình huống mà triết gia Machiavelli từng viết, rằng “Phần lớn nhân loại hài lòng với vẻ bề ngoài, như thể chúng là sự thật”. Họ cố gắng xua đi lo lắng và khôi phục các thói quen, thủ tục và quy trình truyền thống.

Nhưng sự thật, như chúng ta đã biết, không thể có cái gọi là phục hồi. Chúng ta cần phải “phát minh lại”.

Trước đại dịch, mọi công ty đều có vấn đề nhưng không đáng kể nên họ làm lơ. Nhưng giờ đây, tất cả đều đang phơi bày, từ chuỗi cung ứng, văn hóa công ty đến hoạt động quảng bá. Chưa bao giờ, doanh nghiệp có cơ hội tốt hơn để tạo ra thay đổi tích cực, hiệu quả và lâu dài.

Rất ít nhà lãnh đạo hiện đại có kinh nghiệm lèo lái thành công từ một nền tảng đang bệ rạc. Lịch sử có thể cung cấp vài bài học hữu ích và Wall Street Journal đã gợi ý tới triết lý của Đặng Tiểu Bình.

Tháng 4/1974, ông bay tới New York để dự một phiên họp đặc biệt của Đại hội đồng Liên hợp quốc. Những năm đó, kinh tế Trung Quốc đang rơi vào hỗn loạn và chưa có một kế hoạch nào chuẩn bị cho Đặng Tiểu Bình sẽ thay thế vị trí lãnh đạo của Mao Trạch Đông trong tương lai.

Ngày 14/4, khi người tiếp đón chở ông Đặng trên chiếc limousine để tham quan New York và hỏi những nơi ông muốn đến. Ông nói một nơi duy nhất: “Phố Wall”. Những năm sau đó, ông Đặng bắt đầu một chương trình dài về cải cách thị trường theo hướng tự do, động thái sau này biến Trung Quốc thành một cường quốc kinh tế và giúp hàng triệu người thoát khỏi nghèo đói. Giới quan sát thừa nhận, ông Đặng đã “tái phát minh” cách mà Trung Quốc kinh doanh. Tuy nhiên, để làm được vậy, ông đi từ “tái định nghĩa” lại Trung Quốc.

Wall Street Journal cho rằng, có thể nhiều người thấy bất hợp lý khi tìm đến câu chuyện của Trung Quốc – nơi khởi thủy của đại dịch – để học hỏi kinh nghiệm lãnh đạo. Nhưng nếu quan sát kỹ, ông Đặng Tiểu Bình có rất nhiều điểm chung với các CEO khác.

Tính cách vượt phong cách

Đặng Tiểu Bình là một người mập mạp với đôi mắt u sầu, hút thuốc không ngừng và nói tiếng phổ thông với giọng Tứ Xuyên nặng nề. Khi Henry Kissinger gặp lần đầu tiên năm 1974, ông cho rằng ông Đặng hơi thiếu tự tin và trau chuốt ngoại giao. Sau này, Henry Kissinger thừa nhận mình đã lầm.

Ông Henry Kissinger (ngoài cùng bên trái) đứng cạnh ông Đặng Tiểu Bình năm 1974. Ảnh: AP

Trong cuốn sách “Đặng Tiểu Bình và Sự biến đổi của Trung Quốc”, Tiến sĩ Ezra Vogel (Đại học Harvard) cho biết ông Đặng không nói nhiều. Thay vì tập trung vào bề ngoài, ông hoàn thiện nghệ thuật tinh tế của lãnh đạo. Ông ta nổi tiếng là thẳng tính và lỗ mãng, nhưng luôn tham gia vấn đề và lắng nghe nghiêm túc.

Khi đại dịch diễn ra, các CEO sẽ làm việc với cảm giác nặng nề mà cố gắng không ảnh hưởng đến hiệu suất. Marc Andreessen, đồng sáng lập công ty đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz, từng viết rằng kỹ năng khó nhất mà ông phải học khi làm CEO là khả năng quản lý tâm lý bản thân. Với Đặng Tiểu Bình, ông tự rèn luyện để không bao giờ tỏ ra tức giận hay thất vọng.

Cách tiếp cận khiêm tốn, dè dặt của ông Đặng là một bài học dành cho hầu hết nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Trong đại dịch, nhiều CEO cũng thừa nhận sở hữu khả năng đó giúp họ trở thành người lãnh đạo đáng tin cậy.

Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã phát hiện ra hầu hết CEO của các công ty siêu tăng trưởng, đều trầm tính, dè dặt và tự lập như ông Đặng. Các lãnh đạo doanh nghiệp này có ý chí bất khuất, nhưng có tham vọng và mục tiêu dành cho tổ chức của họ hơn là chính họ.

Vì thế, bài học trong trường hợp này có thể là, trong những khoảnh khắc bất ổn, không ai quan tâm đến tài hùng biện thiên phú của bạn. Khả năng lãnh đạo nằm ở cách bạn cư xử. Và các cư xử có thể điều chỉnh.

‘Cách mạng’ dần dần

Thay vì mở các thị trường Trung Quốc bằng nghị định, Đặng Tiểu Bình làm nhanh những gì mà chính trị và thực tế cho phép. Ông dần dần cho các địa phương tự do hơn và khuyến khích đầu tư gián tiếp vào sản xuất nhẹ. Ông không đặt nặng về quy trình, cách thức. “Mèo trắng hay mèo đen không quan trọng, miễn là nó bắt được chuột” là câu nói nổi tiếng của ông.

Khi Hubert Joly tiếp quản vị trí CEO Best Buy năm 2012, ông phải đối mặt với một thử thách khổng lồ. Có rất nhiều kế hoạch khẩn cấp cần nhiều tháng để xem xét hết. Để tránh tê liệt trong thời gian dài, ông tránh đưa ra các sáng kiến lớn mà triển khai nhiều kế hoạch và quyết định nhỏ để dễ hoàn thành.

Cụ thể, thay vì lên kế hoạch cho 6 tháng, ông lên kế hoạch theo tuần và dễ dàng thay đổi nếu thất bại. Thực tế, dù có đại dịch hay không, nhiều lãnh đạo nghĩ rằng những thách thức lớn thì cần lời giải cũng tầm vóc tương xứng. Tuy nhiên, có một cách tiếp cận cũng không kém hiệu quả là suy nghĩ đầy tham vọng nhưng kiên nhẫn tiến lên từng chút.

Dứt khoát rũ bỏ

Khi Steven Kandarian trở thành CEO của MetLife, công ty đang sa lầy trong khủng hoảng kinh doanh. Ông tin rằng hội đồng quản lý liên bang được thành lập sau khủng hoảng tài chính năm 2008 có thể áp đặt các yêu cầu mới nghiêm ngặt và buộc ông rời ghế CEO. Vì vậy, ông ra tay trước.

Kandarian đã đưa ra quyết định khó khăn về tình cảm là tách phần lớn mảng kinh doanh bảo kiểm nhân thọ của MetLife tại Mỹ ra. Ông cũng đưa ra quyết định đau đớn khác là chia tay linh vật tiếp thị lâu năm Snoopy. Trong một tuyên bố, công ty cho biết Snoopy đã phục vụ đúng mục đích nhưng nay không còn cần thiết vì công ty thay đổi chiến lược kinh doanh.

Hai quyết định “đoạn tuyệt” này không khiến các nhà đầu tư hoảng sợ. Ngược lại, cổ phiếu MetLife đã tăng gần 25% trong hai tháng và thu nhập ròng tăng gấp ba lần trong năm tiếp theo.

Đặng Tiểu Bình cũng không e ngại rủ bỏ những yếu tố mang tính truyền thống còn đang sâu nặng tình cảm. Ông tin rằng Khổng Tử, nhà triết học cổ đại có ảnh hưởng lớn, đã “còng tay” tư duy và tiến bộ của Trung Quốc trong 2.000 năm. Ông cũng nhanh chóng thoái thác Cách mạng Văn hóa.

Trong thời buổi này, khi quá khứ đã khiến chúng ta thất bại thì các CEO cũng đừng nên xa xỉ bám lấy những tình cảm xưa cũ. Bạn có thể tiến lên phía trước trừ khi sẵn sàng rũ bỏ những thói quen cũ không còn phù hợp của quá khứ.

Phương pháp Churchill

Lịch sử đã chỉ ra rằng thời kỳ hỗn loạn đôi khi là cần thiết. Nhưng người lãnh đạo thực sự quan trọng là người xuất hiện tiếp theo. Đặng Tiểu Bình không thể cải tổ Trung Quốc nếu trước đó nền kinh tế không bị đổ vỡ. Khi ấy, phần việc khó khăn cho các nhà lãnh đạo này là tìm ra cách thúc đẩy mọi người.

Trong quyển “The Splendid and the Vile”, Erik Larson mô tả cách Winston Churchill nhanh chóng thay đổi dư luận Anh về viễn cảnh chiến tranh với Đức. Chiến lược của ông ấy không phức tạp. Ông ta chỉ đơn giản nói những sự thật phũ phàng, rồi kết thúc bằng một sự lạc quan.

Tháng 5/1995, Bill Gates đã gửi một bài viết dài cho nhân viên của Microsoft, tuyên bố công ty chấm dứt tập trung chính vào phần mềm. “Internet là một cơn sóng thần”, ông viết, “Nó thay đổi các luật lệ”. Ông kêu gọi tập đoàn phải xem Internet là khía cạnh kinh doanh được quan tâm cao nhất. Tuy nhiên, cuối bài viết, ông dẫn lại câu nói của Churchill, “Chúng ta bước vào kỷ nguyên mới này với một số thế mạnh đáng kể”, ông viết, “vị trí của chúng ta rất tốt để dẫn dắt”.

Đặng Tiểu Bình cũng thẳng thừng về những thách thức của Trung Quốc. Ông kêu gọi người Trung Quốc tìm kiếm sự thật từ thực tế. Nhưng ông cũng cho họ hy vọng bằng cách hứa cho họ một tương lai tốt đẹp hơn. “Chủ nghĩa xã hội không có nghĩa là chia sẻ nghèo đói”, ông nói.

Hầu hết nhà sử học đồng ý rằng Đặng Tiểu Bình đưa ra tương đối ít ý tưởng mới. Ông ấy chỉ cố gắng thiết lập nền tảng chung và tạo điều kiện phù hợp cho sự đổi mới. Nhưng ông cho phép những người khác làm việc chi tiết. Nếu các nhà quản lý địa phương đưa ra những đổi mới đầy hứa hẹn, ông đã thưởng cho sáng kiến của họ bằng cách nhân rộng chúng.

Khi các CEO chuẩn bị cho nhân viên của họ trước tình hình cách ly xã hội, sa thải nhiều hơn nhưng không nên thay đổi mức độ thách thức. Họ cũng cần nhắc nhân viên về năng lực mà họ đã thể hiện, trao quyền cho họ hành động, và trên hết, bày tỏ sự nhiệt tình.

Khởi động lại kinh doanh

Năm 2008, Howard Schultz trở lại làm CEO của Starbucks. Ông lo ngại sức hút của chuỗi cà phê giảm dần nên bắt tray vào khôi phục tình cảm của khách hàng, với mục tiêu là các cửa hàng Starbucks trở thành trái tim của khu phố.

Khi khủng hoảng tài chính toàn cầu ngày càng sâu sắc và công ty đã giảm 53% thu nhập ròng hàng năm, Starbucks đào tạo lại nhân viên, mở các diễn đàn nơi nhân viên có thể chia sẻ ý tưởng, thêm nhạc vào các cửa hàng, chạy truyền thông xã hội và quyên góp tiền cho các hoạt động xã hội. Năm sau, thu nhập ròng của công ty tăng 21%. Đến năm 2012, con số đạt 1,4 tỷ USD.

Trong giai đoạn này của đại dịch, mọi người vẫn đang nghi ngờ mọi thứ. Xét về điều này, bất kỳ tuyên bố sứ mệnh nào của tổ chức có thể vô dụng. Nhưng khi thực sự khởi động lại kinh doanh, mọi người cần một cái gì đó để tin.

Tại một số thời điểm, hàng triệu nhân viên sẽ trở lại làm việc và bắt đầu thích nghi với thực tế mới của kiểm tra thân nhiệt, tấm chắn mica, tấm lót bàn dùng một lần, ca làm việc so le và các thiết bị cảnh báo khi mọi người đến quá gần. Một số sẽ tiến lên và một số mất tinh thần.

Đặng Tiểu Bình qua đời năm 1997 và không bao giờ bận tâm viết hồi ký. Nhưng nếu còn sống, ông có thể sẽ  khuyên các nhà lãnh đạo, lúc này hãy suy nghĩ táo bạo nhưng kiên nhẫn.

Ginni Rometty, cựu CEO của IBM, cho rằng đại dịch đã củng cố giá trị của khả năng thích ứng. Trong tương lai, cô nói thêm, phẩm chất quan trọng nhất mà bất kỳ người lao động nào có thể sở hữu có thể là xu hướng học hỏi. Điều này cũng đúng với các CEO, ngay lúc này.

Theo Vnexpress