Sau khi công bố kết quả nghiên cứu và khảo sát, nhóm nghiên cứu đã hẹn gặp một vị CEO đã tham gia nghiên cứu để nắm rõ hơn tình hình thực tế quá trình khảo sát. Những chia sẻ của ông đã cho cái nhìn rõ ràng hơn về cuộc sống của một CEO.

Tom Gentile đã có kinh nghiệm 20 năm làm giám đốc điều hành cấp cao tại General Electric (GE) trước khi trở thành CEO của Spirit AeroSystem – một công ty sản xuất máy bay có giá trị 7 tỉ USD. Sau 7 tháng nhận chức vụ mới, vào năm 2017, ông và trợ lý của mình đã tiến hành theo dõi cách sử dụng thời gian của bản thân trong 13 tuần nhằm cung cấp kết quả thực nghiệm cho nghiên cứu về cách sử dụng thời gian của CEO do Harvard Business School (HBS) thực hiện. Sau đó, ông đã thảo luận kết quả của chính bản thân mình với những người phụ trách chính của công trình nghiên cứu – Michael Porter và Nitin Nohria. Mới đây, ông Gentile cũng đã chia sẻ với Daniel McGinn của HBR và Sarah Higgins của HBS về những điều ông tự đúc kết được cũng như những thói quen cần được thay đổi qua buổi phỏng vấn.

Không nên để việc quản lý thời gian trở thành một quá trình lên lịch thụ động.

* Trong những năm đầu của sự nghiệp, ông đã học cách quản lý thời gian của mình như thế nào?

Vào những năm 1990, khi tôi còn ở vị trí tư vấn viên tại McKinsey, tôi đã cố thử sử dụng lịch FranklinPlanner. Thời đó thì FranklinPlanner khá thủ công và cồng kềnh, cuốn planner đó còn không nhét vừa vào cặp tôi. Sau đó tôi chuyển qua dùng PalmPilot và nâng cấp lên Blackberry. Hiện tại thì tôi đang dùng Outlook. Các công cụ hỗ trợ quản lý thời gian ngày càng được cải tiến đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong việc sắp xếp thời gian của bản thân. Nhưng tôi thật sự học được cách quản lý thời gian nhờ những người hướng dẫn của mình (mentor), đặc biệt là trong khoảng thời gian làm việc tại General Electric. Tôi quan sát cách các sếp quản lý thời gian của họ, nếu cách của họ tốt, tôi sẽ học theo. Tôi đặc biệt ấn tượng với ông Dave Nissen, một trong những vị sếp của tôi lúc đó tại GE Capital Global Consumer Finance. Khối lượng công việc cực lớn nhưng ông vẫn đủ tỉnh táo để xếp thứ tự ưu tiên cho từng việc, kiên quyết bỏ qua những công việc không quan trọng. Ông vẫn về nhà đúng giờ và có đủ thời gian đi nghỉ dưỡng. Ông làm việc cực kì hiệu quả. Đó chính là hình mẫu mà tôi luôn hướng tới.

Bảng tóm tắt báo cáo trong 1 tuần của ông Tom Gentile

Trong 13 tuần, Tom Gentile và trợ lý của mình đã ghi lại cách ông sử dụng thời gian trong một ngày bao gồm việc ông gặp ai, ông ở đâu và những việc ông ưu tiên giải quyết. Các bảng dưới đây là thời gian dành cho các hoạt động chính trong 1 tuần của ông.

Thứ hai

Ông Gentile gặp khách hàng và một thành viên hội đồng quản trị tại London. Sau đó ông bay đến trụ sở chính ở Kansas. Ông tranh thủ làm việc trong thời gian di chuyển giữa các nơi.

Tổng thời gian làm việc trung bình trong tuần của ông, bao gồm thời gian giao lưu và công tác là 73,5 tiếng (trung bình các CEO khác là 62,5 tiếng).

Thứ ba

Ông chủ trì một số cuộc họp tại trụ sở chính bao gồm cuộc họp bàn về chiến lược nhân viên, phỏng vấn nhân viên, một vài cuộc họp với các nhà ngân hàng đầu tư.

33% các cuộc họp của ông là với nhóm nhiều người tham dự (mức trung bình của các CEO khác: 15%). Tổng thời gian dành cho việc họp của ông chiếm 44% (các CEO khác trung bình 51%).

Thứ tư

Gentile tiếp tục công việc với những cuộc họp, cuộc hẹn tại trụ sở chính, bao gồm một cuộc phỏng vấn với truyền thông, cuộc họp với nhà cung ứng và 6 cuộc họp với nhân viên.

Ông dành 35% thời gian của mình tập trung cho con người và các mối quan hệ (các CEO khác trung bình dành 25%).

 Thứ năm

Ông bay đến vùng Trung Tây (Midwest) để gặp hai nhà cung ứng tại khu vực này. Tiếp đó, ông đánh golf với một nhà cung ứng tại Oklahoma. Sau đó, có chuyến bay đến thành phố New York. Tổng kết lại ông có 16 chuyến công tác trong 13 tuần.

Thứ sáu

Ông tham gia cuộc họp với ban hội đồng quản trị trong vòng chưa đầy 3 tiếng và ăn tối với vợ của mình sau khi tan làm.

Thứ bảy

Ông dành thời gian cho gia đình và xử lý một vài email công việc. Gentile trích ra 62% thời gian rảnh của mình cho gia đình (các CEO khác trung bình 47%). Trong quá trình khảo sát, thời gian dành cho gia đình thường tập trung vào cuối tuần và các kì nghỉ do gia đình ông vẫn chưa chuyển đến Kansas.

Chủ nhật

Đây vẫn là ngày dành cho gia đình. Sau đó, vào 3:30 phút chiều ông bay đi Scotland công tác.

92% thời gian cuối tuần và 100% thời gian của các ngày nghỉ được ông Gentile sử dụng để xử lý một số công việc (mức trung bình của các CEO khác là 79% và 70%).

* Vậy những giải pháp ông học được có giúp ích gì cho bản thân ông vào những ngày đầu ngồi trên ghế CEO không?

Vào những ngày đầu, tôi đã phải loay hoay rất lâu để thích ứng với khối lượng công việc tăng đột biến như vậy. Khi còn làm lãnh đạo bộ phận kinh doanh tại GE, khối lượng công việc của tôi cũng đã rất nhiều. Tuy nhiên, khi trở thành CEO đó lại là một câu chuyện khác. Bạn có nhiều trách nhiệm hơn ngoài việc đảm bảo tình hình kinh doanh của công ty. Bạn phải chịu trách nhiệm về hình ảnh công ty, chịu trách nhiệm với các nhà đầu tư, trách nhiệm với ban hội đồng quản trị. Những trách nhiệm này tốn một lượng lớn thời gian để giải quyết. Các yêu cầu công việc cứ tăng dần và lịch làm việc cũng dần được phủ kín với tốc độ nhanh hơn.

* Ông rút ra được những gì sau 13 tuần khảo sát và theo dõi cách sử dụng thời gian của bản thân?

Việc ghi lại và theo dõi sát sao cách bản thân sử dụng thời gian, so sánh với các CEO khách rất hữu ích đối với tôi. Một vài kết luận từ nghiên cứu khiến tôi rất ngạc nhiên. Ví dụ như tôi ít dành thời gian cho việc báo cáo trực tiếp 1-1 hơn so với các CEO khác và tôi không hề hay biết điều đó. Khi tôi chia sẻ kết quả của mình với nhóm nghiên cứu, tôi cảm thấy đó là một buổi nói chuyện rất hữu ích và hiệu quả. Họ cởi mở và trực tiếp đi vào các vấn đề cần trao đổi, thảo luận với tôi.

Email nghe có vẻ máy móc nhưng giúp phản ứng nhanh, gọn với công việc. Trong khi đó, các CEO cần phải linh hoạt và làm việc trực tiếp với con người nhiều hơn.

* Ông có thể cho biết lý do bản thân dành ít thời gian cho việc báo cáo trực tiếp so với các CEO khác được không?

Tôi thường có thói quen họp với nhóm đông người, từ nhiều phòng ban hoặc ở các nơi khác nhau. Do vậy, tôi vẫn chú trọng vào việc báo cáo trực tiếp, họp gặp mặt trực tiếp, chỉ là tôi ít họp trực tiếp 1-1 hơn các CEO khác. Hàng tháng, tôi cũng có những cuộc hẹn gặp 1-1 để báo cáo và trao đổi công việc, nhưng tôi bận, đối phương cũng bận nên trợ lý của tôi đã hủy những cuộc hẹn đó để xếp thời gian cho những việc quan trọng hơn. Nhóm nghiên cứu cho rằng nếu tôi dành nhiều thời gian cho các cuộc gặp 1-1 thì tôi sẽ dễ sử dụng sức ảnh hưởng của mình hơn cũng như gắn kết hơn với mọi người. Chúng tôi đã có một cuộc tranh luận thẳng thắn và cởi mở về vấn đề này. Sau đó, tôi nghe theo lời khuyên của họ, bắt đầu ngưng hủy những cuộc hẹn 1-1. Tôi sẽ chờ xem liệu sự thay đổi này có mang lại kết quả tốt hay không. Họ cũng gợi ý với tôi về việc tận dụng những chuyến công tác để có những cuộc trao đổi 1-1 với đối phương. Trụ sở của chúng tôi ở Wichita là nơi có rất ít đường bay và dịch vụ hàng không nên chúng tôi thường di chuyển đến đó bằng chuyên cơ riêng. Đây có thể là một cơ hội tốt để sắp xếp những cuộc trao đổi 1-1 trên các chuyến bay này.

* Ngoài những vấn đề chúng ta đã trao đổi ở trên, các số liệu còn đưa ra những kết quả nào khác không?

Các số liệu cho thấy các cuộc họp của tôi thường kéo dài 1-2 tiếng. Tuy nhiên tin tốt là tôi không có quá nhiều các cuộc họp kéo dài 6-7 tiếng và tôi có ít cuộc họp dài hơn các CEO cùng tham gia khảo sát. Tuy nhiên, trong buổi phỏng vấn, Porter và Nohria đã hỏi tôi một câu khá hay: “Tại sao chúng ta cần tới 1 tiếng để họp? Tại sao không thể họp trong 45 phút hoặc ít hơn?”. Do đó, tôi đã thử việc có những cuộc họp dài 45 phút, ví dụ như cuộc họp từ 1:15 tới 2:00 chiều. Để tránh bị lố giờ, tôi đã dặn trợ lý của mình báo cho chúng tôi biết khi còn 5 phút nữa là hết thời gian họp để mọi người có thời gian tổng kết lại và kết thúc họp đúng giờ. Sau đó, tôi nhận ra rằng việc họp kéo dài quá lâu sẽ ảnh hưởng đến lịch trình của tất cả mọi người.

Ông Tom Gentile, CEO của Spirit AeroSystem. Ảnh: The Business Journals.

* Ngoài ra, các số liệu cho thấy ông dành rất nhiều thời gian cho email, liệu có vấn đề gì bất tiện với công việc khi dành nhiều thời gian trả lời và soạn mail không?

Thực ra, phía HBS và tôi đã nói rất nhiều về vấn đề email. Đúng là tôi dành nhiều thời gian cho email thật. Email nghe có vẻ máy móc nhưng giúp phản ứng nhanh, gọn với công việc. Trong khi đó, các CEO cần phải linh hoạt và làm việc trực tiếp với con người nhiều hơn. Giáo sư Porter và Dean Nohria – người đã dạy tôi môn hành vi tổ chức khi tôi còn học ở HBS – đã khuyên tôi nên dành thời gian làm việc trực tiếp với mọi người nhiều hơn, đi giám sát công việc nhiều hơn. Đây là một trong những điều quan trọng tôi rút ra được nhờ công trình nghiên cứu này. Bên cạnh đó, tôi cũng được khuyên là nên dành nhiều thời gian làm việc một mình hơn, suy nghĩ độc lập và chủ động hơn. Khoảng thời gian trống của tôi không có nhiều và tôi thường chỉ ở lì trong văn phòng của mình. Ở lì trong văn phòng là thói quen rồi, nó rất khó bỏ, nhưng tôi vẫn đang cố gắng để thay đổi. Gần đây, tôi đã đi lại trong công ty nhiều hơn, tiếp xúc với mọi người nhiều hơn.

* Vậy theo ông các CEO có thực sự cần nhiều thời gian làm việc một mình không? Và ông có nghĩ đến công việc trong những lúc nhàn rỗi không – ví dụ như lúc lái xe hoặc tập thể dục, hoặc trong thời gian chờ các chuyến bay của mình?

Tôi có nghĩ đến công việc khi lái xe hoặc trên những chuyến xe. Việc dành thời gian tự ngẫm lại rất có ích. Đôi khi những ý tưởng hay ho của tôi đều đến từ những giây phút tự ngẫm đó. Tuy nhiên khuyến nghị của Porter và Nohria không chỉ dừng lại ở việc tự ngẫm mà còn mở rộng ra việc chừa thời gian trống để có thể linh hoạt để xử lý những sự kiện, tình huống đột xuất xảy ra.

Việc dành thời gian tự ngẫm lại rất có ích. Đôi khi những ý tưởng hay ho của tôi đều đến từ những giây phút tự ngẫm đó.

* Trợ lý riêng của ông có hỗ trợ gì để ngăn tình trạng lịch trình bị quá tải không?

Một điều mà tôi học được sau cuộc khảo sát này là trợ lý của bạn phải trở thành một người đồng hành chiến lược. Hiện tại tôi đang cố gắng dành thời gian để thảo luận với trợ lý của mình thường xuyên hơn về lịch trình, đảm bảo cô ấy nắm được thứ tự ưu tiên công việc của tôi. Bên cạnh đó, cô ấy cũng giúp một số việc để lịch trình của tôi không bị xáo trộn. Chẳng hạn như, cô ấy set private Outlook của tôi để đảm bảo không có ai chiếm lấy thời gian rảnh đã được lên lịch sẵn. Như tôi đã nói ở trên, vấn đề của tôi là không chịu ra khỏi văn phòng, nên cô ấy đã sắp xếp những cuộc họp tại văn phòng của đối tác hoặc phòng ban khác. Điều này buộc tôi phải ra khỏi “cái hộp” của mình. Cô ấy cũng lên lịch cho bữa trưa của tôi. Tôi thường dành nửa tiếng để ăn trưa. Điều này là một thói quen lành mạnh, giúp tôi không bỏ bữa, đảm bảo chất lượng sức khỏe. Hơn nữa, thời gian nửa tiếng ăn trưa tôi cũng có thể hẹn ai đó để trò chuyện.

* Nói đến thói quen lành mạnh, ông có lo lắng khi báo cáo nói rằng ông không dành thời gian nhiều cho việc rèn luyện sức khỏe không?

Có chứ, tôi cũng hơi lo lắng về chuyện đó. Nhưng mà nhờ vậy nên tôi nhận ra được vấn đề của mình và đang cố gắng xếp thêm lịch cho việc tập thể dục. Trong thời gian khảo sát, tôi chỉ dành 4% thời gian cá nhân để tập thể dục, mức này thấp hơn so với số liệu trung bình. Nói thật thì 4% đối với tôi là cố gắng lắm rồi, tôi còn sợ chỉ số chỉ có 0% thôi. Báo cáo cũng chỉ ra rằng tôi không dành nhiều thời gian cho các sở thích cá nhân. Tại thời điểm này, sở thích duy nhất của tôi là chơi golf. Tôi thường chơi với khách hàng hoặc trong các sự kiện. Ngoài ra tôi cũng không tự đi chơi golf vào thời gian rảnh.

Những điều ông Tom Gentile đúc kết lại

Thời gian cho email

Trong 13 tuần khảo sát, ông Gentile đã dành 137 tiếng để làm việc qua email. Sau khi trao đổi với các chuyên gia, ông nhận ra rằng đây không phải cách hợp lý để xử lý công việc hiệu quả. Do đó, ông đang bắt đầu dành nhiều thời gian hơn cho việc xử lý công việc trực tiếp, không thông qua email.

Thời gian cá nhân

65% thời gian cá nhân của ông Gentile thường thấp hơn 30 phút/ ngày. Do vậy ông đang cố gắng dành nhiều thời gian để làm việc độc lập, cũng như có thêm thời gian để ngẫm nghĩ và rà soát lại công việc.

Họp, trao đổi trực tiếp 1-1

Ông Gentile chỉ sử dụng 5% thời gian của mình để nghe báo cáo trực tiếp, 16% các cuộc họp của ông là cuộc họp 1-1 (các CEO khác là 21% và 42%). Sau khi biết được điều này, ông đang dần ngưng hủy các cuộc họp 1-1 hàng tháng với các nhân viên cấp cao của mình.

Họp mặt đối tác

Ông dành thời gian gặp khách hàng nhiều gấp đôi và thời gian gặp các nhà cung ứng nhiều hơn gấp 7 lần so với số thời gian trung bình của các CEO khác. Điều này là một dấu hiệu tốt nên Gentile vẫn sẽ tiếp tục phát huy cách sắp xếp này.

* Ông dành thời gian làm việc với khách hàng nhiều hơn so với các CEO khác. Vậy ông đã phải cắt bớt những hoạt động nào để có thể dành nhiều thời gian hơn cho các khách hàng?

Tôi có thói quen tập trung vào khách hàng là nhờ những năm làm việc tại GE – các vị lãnh đạo bên đó dành rất nhiều thời gian cho khách hàng của mình. Jeff Immelt là một hình mẫu lý tưởng cho việc tập trung vào khách hàng của mình. Ngành kinh doanh của công ty chúng tôi thường có nhiều sự kiện và các cuộc họp hiệp hội, triển lãm hàng không – đây là những dịp thuận lợi để gặp gỡ nhiều người và khách hàng. Gặp gỡ họ tại các sự kiện như vậy đồng nghĩa với việc thời gian tôi ở văn phòng ít hơn, team của tôi sẽ phải tự làm việc nhiều hơn, nhưng như vậy cũng ổn.

* Cuối cùng, ông có điều gì muốn nhắn nhủ các nhà lãnh đạo tương lai về việc quản lý thời gian không?

Hãy nghĩ về thời gian như đang lên một chiến lược, vì bản chất thời gian là một phần của chiến lược rồi. Quản lý thời gian không phải là một loại bản năng tự trồi lên khi bạn cần. Để có thể quản lý thời gian hiệu quả bạn cần phải đi từ các đầu việc ưu tiên nhiều nhất đến thấp nhất, linh hoạt và chủ động điều chỉnh. Đồng thời cũng không nên phụ thuộc quá nhiều vào thời gian biểu và lịch trình, bản thân bạn cũng phải trở nên linh hoạt hơn. Cuối cùng, dù công nghệ phát triển nhưng vẫn không nên xem nhẹ tầm quan trọng của việc làm việc trực tiếp giữa người với người, điều này sẽ giải quyết công việc trực tiếp và kịp thời hơn so với dùng email.

Hãy nghĩ về thời gian như đang lên một chiến lược, vì bản chất thời gian là một phần của chiến lược rồi.

Theo Thu Nga

Brands Vietnam/Michael E. Porter & Nitin Nohria / HBR