William Brady và Howard Sheperd đã bỏ ra hơn 30 năm chinh chiến tại National City Bank trước khi trở thành các nhà lãnh đạo tại đây vào năm 1948. Nhưng thậm chí sau ngần ấy năm, cả hai vẫn chưa tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: Đế chế tài chính rộng lớn mà sau này trở thành Citigroup đã kiếm ra lợi nhuận như thế nào?
George More, người sau đó trở thành Chủ tịch Hội đồng Quản trị Citigroup, đã được chỉ định đứng đầu một “ủy ban tầm nhìn mới” để giải đáp bí ẩn này. Kết luận của ông là: “Chúng tôi thực sự không biết đã kiếm ra lãi ròng từ đâu, nhưng nhìn chung, chúng tôi khuyến khích sự tăng trưởng tối đa của tất cả các lĩnh vực kinh doanh, dựa trên giả định rằng càng bành trướng thì chúng tôi càng có thể kiếm ra được nhiều tiền hơn”.
Giả định đó dưới thời của vị Tổng Giám đốc (CEO) đương nhiệm Michael Corbat thì hoàn toàn ngược lại vì một thực tế là càng bành trướng, Citigroup càng chới với. Thế nhưng, Corbat và những người tiền nhiệm lại có một điểm chung: vẫn chưa rõ được Citigroup kiếm ra tiền như thế nào và những bộ phận nào của Citigroup là không cần thiết nhất.
Theo tính toán của Corbat, có tới 60 đơn vị kinh doanh đã được bán đi kể từ khi khủng hoảng tài chính nổ ra. Trong số đó có các chi nhánh môi giới ở Mỹ và Nhật, một đơn vị cho sinh viên vay và một vài chi nhánh thẻ tín dụng. Tuy nhiên, sự co cụm dễ thấy nhất lại là ở mảng tiêu dùng của Citigroup, vốn đã phải giảm quy mô từ 50 quốc gia xuống còn chỉ 24 và tại Mỹ, là từ 14 thành phố xuống còn chỉ 7. Đầu tháng 3, Citigroup cũng đã công bố thương vụ bán OneMain Financial, một chi nhánh cung cấp các khoản cho vay tiêu dùng lãi suất cao.
Mặc cho những nỗ lực tái cấu trúc này của Corbat, tình hình kinh doanh của Citigroup vẫn kém sắc. Một phần của vấn đề này có lẽ là do ông đã tái cấu trúc một cách… quá chăm chỉ. Điều đó khiến cho chi phí dành ra cho việc tái cấu trúc này tăng cao, lên tới 148 triệu USD trong quý I/2013, 75 triệu USD trong quý II, 133 triệu USD trong quý III, 234 triệu USD trong quý IV/2013. Chưa dừng lại ở đó, con số tiếp tục tăng lên tới 211 triệu USD trong quý I/2014, 397 triệu USD trong quý II, 382 triệu USD trong quý III và 655 triệu USD trong quý IV, theo hãng dữ liệu tài chính S&P Capital IQ.
Năm ngoái, lợi nhuận/vốn chủ sở hữu của Citigroup chỉ là 3,4% và Ngân hàng cũng không qua được cuộc kiểm tra sức khỏe của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) vào năm 2012 và năm 2014. Kết quả là Citigroup đã không được phép tăng cổ tức, vốn ở mức chỉ 1 cent/cổ phiếu (lợi tức chưa tới 0,1%) kể từ khi khủng hoảng diễn ra. Mức cổ tức này thấp hơn rất nhiều so với các đối thủ JPMorgan Chase, Wells Fargo, Goldman Sachs và Morgan Stanley, khiến cho cổ đông của Citigroup không hài lòng. Một số chuyên gia phân tích lo ngại nếu Citigroup không qua được cuộc kiểm tra sức khỏe năm nay, Corbat có thể sẽ phải ra đi giống như người tiền nhiệm Vikram Pandit (Pandit ra đi khi Citigroup không qua được cuộc kiểm tra sức khỏe đầu tiên).
Rất may là điều đó đã không xảy ra và Corbat có thể thở phào nhẹ nhõm khi Citigroup đã qua được cuộc kiểm tra sức khỏe vào ngày 11/3 vừa qua của FED, mở đường cho Citigroup tăng cổ tức. Mới đây, Citigroup cho biết sẽ tăng cổ tức lên 5 cent/cổ phiếu và cũng công bố kế hoạch mua lại cổ phiếu quỹ trị giá tới 7,8 tỉ USD.
Dẫu vậy, Corbat vẫn chưa thể nào ăn ngon ngủ yên khi bài toán lợi nhuận vẫn chưa được giải và cuộc tái cấu trúc vẫn còn dang dở. Citigroup hiện có mặt ở 101 quốc gia, xử lý 3.000 tỉ USD giá trị giao dịch mỗi ngày và tài trợ tới 600 tỉ USD giá trị thương mại mỗi năm.
Tới hơn phân nửa tiền gửi của Ngân hàng là nước ngoài, nhiều hơn bất kỳ ngân hàng Mỹ nào khác, theo hãng nghiên cứu Moebs Services. Các cơ sở nước ngoài cung cấp tới 60% doanh thu, trong đó 2/3 đến từ các thị trường mới nổi.
Quy mô toàn cầu này vừa là một thế mạnh nhưng cũng vừa là gáng nặng. Các cơ sở ở Trung Quốc, chẳng hạn, đã giúp cho ngân hàng này thịnh vượng vào thập niên 1930 nhưng rồi bị buộc phải đóng cửa vào năm 1949. Banamex cũng là một trong những đơn vị kinh doanh sinh lợi nhất, nhưng lại lỗ 360 triệu USD do tình trạng gian lận vào năm 2013.
Frank Vanderlip, vị CEO lần đầu tiên bành trướng ra nước ngoài, suýt nữa khiến Ngân hàng sụp đổ khi đặt cược lớn vào Nga trước khi cuộc cách mạng nổ ra. Người kế nhiệm ông là James Stillman thì lại đặt cược tài sản của Citigroup vào các thị trường đường thế giới và kết quả cũng thảm hại tương tự. Rồi sau đó Charles E. Mitchell đã bành trướng cả ở thị trường nước ngoài lẫn thị trường nội địa trước khi cuộc đại suy thoái diễn ra, khiến cho ngân hàng này buộc phải nhờ đến sự cứu nguy của Chính phủ Mỹ.
Và giờ đây, môi trường làm ăn của các ngân hàng toàn cầu như Citigroup lại càng chật vật hơn. Họ không chỉ phải chịu trách nhiệm đối với hành vi của mình mà còn cả hành vi của các khách hàng như rửa tiền, trốn thuế, gian lận.
Đặc biệt sau cuộc khủng hoảng tài chính, các ngân hàng toàn cầu lớn đang đối mặt với các quy định quốc tế về tỉ lệ an toàn vốn cao hơn để phòng vệ trước các cú sốc từ bên ngoài. Một yêu cầu đối với các ngân hàng toàn cầu là cần phải có chỉ số an toàn vốn cấp 1 tương đương 12-13% tổng tài sản có rủi ro so với khoảng 10% đối với ngân hàng nội địa. Theo chuyên gia phân tích Steven Chubak tại Nomura Securities, mỗi lần tỉ lệ an toàn vốn tăng 1 điểm phần trăm thì lợi nhuận/vốn chủ sở hữu của Citigroup giảm với con số tương tự.
Những quy định ngặt nghèo hơn này đang cho các ngân hàng nhỏ hơn, đặc biệt là các ngân hàng tập trung vào thị trường nội địa, một lợi thế cạnh tranh lớn. Chẳng hạn, đối với các ngân hàng Mỹ mà các cơ quan quản lý không xem là “có tính hệ thống” thì chỉ cần tỉ lệ an toàn vốn 7%. Thậm chí Wells Fargo, ngân hàng lớn nhất Mỹ xét về mức vốn hóa thị trường, chỉ phải nắm giữ 10% nhờ ngân hàng này tập trung vào thị trường nội địa, theo ước tính của ông Chubak.
Cách đối phó của Corbat trước những biến động này là co cụm quy mô và đơn giản hóa hoạt động. Lực lượng lao động của Citigroup đã giảm hơn 1/3 kể từ năm 2007 xuống còn chỉ 241.000 người. Con số này sẽ tiếp tục giảm nữa. Các mảng tiêu dùng đang được cắt bỏ tại nhiều nước tại Trung Đông và Mỹ Latinh, nơi các mối lo ngại về nạn rửa tiền và tài trợ cho khủng hoảng đang rất căng thẳng.
Nhưng co cụm đến đâu thì rất khó quyết định và có không ít rủi ro. Lấy ví dụ ở mảng bán lẻ. Tại bang Texas, Citigroup ban đầu chỉ có kế hoạch giảm cơ sở hoạt động ở 2 thành phố Dallas và Houston, nhưng các khách hàng lại “chê” vì mạng lưới bị thu hẹp của Ngân hàng. Vì thế, Citigroup buộc phải rút hoàn toàn khỏi bang Texas.
Co cụm ở nước ngoài cũng có những rủi ro tương tự. Các cơ sở hoạt động ở những quốc gia ít ai biết hoặc có tính nguy hiểm cao có thể chẳng mang lại lợi lộc gì cho Citigroup, nhưng đó có thể là những thị trường Citigroup mang đến giá trị lớn nhất cho các tập đoàn đa quốc gia vì doanh nghiệp hầu như không có nhiều lựa chọn khi làm ăn ở những nơi như vậy.
Một mối lo ngại khác, theo Charles Peabody, chuyên gia phân tích tại Portales Partners, là có thể Corbat đã co cụm quá nhiều, làm bốc hơi những “hạt giống” tốt có thể sẽ mang lại lợi nhuận cao về sau. Các cơ sở hoạt động như ngân hàng bán lẻ, quản lý tài sản và môi giới thì mất rất nhiều thời gian để xây dựng, nhưng lại cung cấp khoản lợi nhuận ổn định, lâu dài một khi giành được chỗ đứng trên thị trường. Nhưng đây lại là các mảng mà Corbat đang cho cắt giảm.
Rõ ràng, dù Citigroup đã qua được cuộc kiểm tra sức khỏe của FED nhưng chiếc ghế Corbat đang ngồi vẫn không lấy gì chắc chắn, nếu ông chưa vẫn trả lời được câu hỏi: “Tìm lợi nhuận cho Citigroup từ đâu?”
