Ngày nay, Huawei là công ty duy nhất của Trung Quốc – trong số 91 công ty tại Trung Quốc đại lục lọt vào danh sách Fortune Global 500 – đang kiếm được nhiều tiền từ bên ngoài hơn là tại Trung Quốc.

Doanh thu của Huawei từ thị trường nước ngoài đã vượt doanh thu từ thị trường nội địa Trung Quốc lần đầu tiên vào năm 2005, đến năm 2012, Huawei đã vượt Ericsson – tại thời điểm đó thì Ericsson đang là người đầu trong lĩnh vực thiết bị truyền thông và mạng – về doanh thu bán hàng và lợi nhuận thuần, và xu hướng này đã tiếp tục cho đến năm tài chính 2014 khi Huawei đạt được mức donh thu bán hàng kỷ lục 46,5 tỷ USD và đạt lợi nhuận thuần 4,49 tỷ USD.

Điều gì đã tạo nên thành công đó? Ai đó có nói “Thành công thường đến từ nhiều yếu tố”, nhưng với một công ty lớn, chúng ta có thể tìm thấy câu trả lời bằng cánh tìm kiếm các giá trị định nghĩa nên văn hóa doanh nghiệp của Huawei.

Bằng cách phỏng vấn trực tiếp những người từng làm việc cho Huawei, nghiên cứu các bài báo, thư từ và ghi chép của nhà sáng lập Ren Zhengfei và thậm chí là cả phỏng vấn Ren Zhengfei sẽ cho phép chúng ta có thể hiểu được giá trị văn hóa doanh nghiệp đã hình thành nên Huawei như thế nào.

Quan điểm coi khách hàng là thượng đế

Mỗi nhà lãnh đạo tài giỏi đều luôn quan tâm đến “thần dân” của họ, và Ren Zhengfei không là ngoại lệ. Quan tâm đầu tiên và quan trọng nhất của ông là khách hàng. Nhiều công ty cũng có quan điểm tập trung vào khách hàng, nhưng có bao nhiêu trong số họ thực sự tồn tại với nó?

Sự khác biệt của Huawei với đối thủ cạnh tranh chính là ở điểm này, trong cuộc trò chuyện với Ren Zhengfei, ông nhắc đến những năm đầu của Huawei, mọi nhân viên trong công ty đã phải quay mặt ra tiếp khách hàng và quay lưng về phía sếp. Ví dụ, vài năm trước, một phái đoàn các tổ chức đầu tư dẫn đầu bởi Stephen Roach, nhà kinh tế trưởng của Morgan Stanley, đã đến thăm trụ sở của Huawei ở Thâm Quyến, các chuyến thăm như thế này thường được thực hiện bởi các nhà đầu tư liên doanh với hy vọng tìm ra cơ hội để đầu tư vào Huawei.

Khi đó Ren Zhengfei đã yêu cầu Fei Min, phó chủ tịch điều hành của ông về R & D, tiếp đón đoàn. Sau đó, Roach đã chia sẻ với sự thất vọng, “ông đã vừa từ chối một cơ hội 3.000 tỷ USD”. Và lời giải thích của Ren Zhengfei khá ngắn gọn: “ông ấy nói với chúng tôi rằng ông sẽ tiếp đón bất kỳ khách hàng nào với tư cách cá nhân, bất kể họ có nhỏ bé như thế nào, nhưng ở đây thì Roach không phải là một khách hàng”.

Một ví dụ khác về quan điểm khách hàng là thượng đế có từ thời mới khai sinh công ty và chưa trở thành cái gì đó huyền thoại như bây giờ. Đó là trên sa mạc và các khu vực nông thôn ở Trung Quốc, chuột thường gặm dây viễn thông, cắt đứt đường dây kết nối của khách hàng.

Trước thực trạng đó, các công ty viễn thông đa quốc gia cung cấp dịch vụ tại thời điểm đó đã không xem xét vấn đề này là vấn đề của họ, mà đúng hơn là cho lợi ích của khách hàng. Huawei, ngược lại, xem vấn đề chuột là một trong những vấn đề mà công ty có trách nhiệm giải quyết. Khi làm như vậy, họ có được nhiều kinh nghiệm trong việc phát triển thiết bị và vật liệu chắc chắn hơn – như dây chống cắn – điều đó giúp họ sau này dễ dàng có được số lượng lớn các khách hàng tổ chức ở Trung Đông, nơi mà vấn đề tương tự cản trở các công ty đa quốc gia khác phát triển.

Kể từ đó, đã có những dự án khác nơi Huawei phải trải qua những thách thức khí hậu khắc nghiệt, chẳng hạn như xây dựng các dãy trạm viễn thông cao nhất thế giới (cao 6.500m trên núi Everest) và xây dựng các mạng GSM đầu tiên trong vòng tròn Bắc Cực. Những điều này cũng đã giúp công ty có được những kiến thức mới hữu dụng. Ví dụ, khi Huawei mở rộng thị trường 3G của họ ở châu Âu, họ nhận thấy rằng các nhà mạng châu Âu muốn các trạm phát sóng gọn hơn, dễ dàng hơn để cài đặt, thân thiện hơn với môi trường và sử dụng năng lượng hiệu quả hơn trong khi vùng phủ sóng phải rộng hơn.

Dựa trên những nhu cầu đó của khách hàng, Huawei đã trở thành công ty đầu tiên đưa ra khái niệm trạm phân phối cơ sở (distributed base station) – thứ cho phép phân phối sóng vô tuyến từ các mạng lớn đến các mạng tư nhân nhỏ hơn. Sáng kiến mới này đã làm cho chi phí triển khai trạm phát sóng cơ sở giảm đi và được các nhà mạng châu Âu áp dụng rất nhiều.

Sự tận tâm của các nhân viên

Huawei nhấn mạnh rằng cách duy nhất để có được cơ hội là phải làm việc chăm chỉ. Ví dụ, trong những năm đầu của công ty, mỗi nhân viên mới đã được tặng một cái chăn và một tấm nệm. Nhiều người trong số họ sẽ làm việc muộn vào ban đêm, sau đó ngủ ngay trong văn phòng của họ và có thể họ sẽ dụng nó để ngủ trưa một lần nữa vào ngày hôm sau.

Một trong những nhân viên của Huawei cho biết: “Các miếng đệm của chúng tôi đại diện cho những ngày làm việc chăm chỉ lúc trước và hiện nay, chúng được nêu lên với ý nghĩa là một tinh thần chuyên tâm để tạo ra những thứ tốt nhất trong mọi việc chúng tôi làm”.

Việc hiểu được một lực lượng lao động chuyên nghiệp và cam kết gắn bó sẽ làm cho công ty tăng thêm khả năng cạnh tranh không phải là điều khó khăn gì, nhưng các cách thức để thúc đẩy sự cống hiến và làm cho nhân viên chấp nhận chúng – trong trường hợp của Huawei – lại là nút thắt khá khó khăn để tháp gỡ. Huawei đã triển khai điều đó thành một hệ thống tạo động lực độc đáo: Huawei không phải là một công ty đại chúng, và trên thực tế là nó thuộc sở hữu của người lao động.

Ren Zhengfei chỉ sở hữu 1,4% tổng số cổ phần của công ty, và 82.471 nhân viên giữ phần còn lại (như đã nêu trong Báo cáo thường niên 2014 của Huawei). Hệ thống sở hữu trong Huawei được mô tả là chiếc “còng tay bằng bạc”, nó là một biến thể từ một hệ thống sở hữu cổ phiếu thông thường khác tại phương Tây mà thường được gọi là “còng tay vàng”. Ý tưởng cơ bản hệ thống này là Ren Zhengfei muốn chia sẻ cả trách nhiệm và lợi ích với các đồng nghiệp của mình. Như ông đã nói, ông muốn tất cả mọi người đều hành động như ông chủ, điều quan trọng cần lưu ý rằng chỉ những người có hiệu suất lao động đạt đủ tiêu chuẩn mới đủ điều kiện để tham gia hệ thống này.

Có một niềm tin chung trong công ty là nếu thực hiện IPO toàn cầu, sẽ chỉ có một vài người trở nên rất giàu, và phần lớn nhân viên sẽ mất đi động lực. Ren Zhengfei đã nhấn mạnh rằng việc tránh IPO và duy trì với cơ cấu nhân viên sở hữu hiện tại là những gì cần thiết giúp công ty duy trì một tinh thần chiến đấu tập thể mạnh.

Lối tư duy dài hạn

Việc cho nhân viên sở hữu không chỉ giúp Huawei thu hút và giữ chân nhân viên tận tâm, mà còn cho phép công ty lên kế hoạch cho lâu dài. Ren Zhengfei cũng đã ghi nhận điều đó bằng việc cho phép họ nhân viên tiếp cận với mục tiêu của mình và phát triển tầm nhìn dài hạn. Ví dụ, Huawei có kế hoạch phát triển tính bằng thập kỷ, trong khi hầu hết các đối thủ cạnh tranh của họ như Ericsson và Motorola lên kế hoạch đó theo quý hoặc năm tài chính. Bằng việc cho tư hữu cá nhân, Huawei có thể lên kế hoạch 10 năm của mình, trong khi đối thủ cạnh tranh của họ thì vật lộn để đi theo những biến động ngắn hạn của thị trường vốn.

Huawei đã giới thiệu việc sử dụng một hệ thống CEO luân phiên trong đó có ba Phó Chủ tịch thay phiên nhau đóng vai trò là CEO cho mỗi sáu tháng, cùng lúc đó, Ren Zhengfei duy trì vai trò giám sát của mình, hoạt động như một người cố vấn và huấn luyện viên cho các CEO hành động. Cơ cấu quản lý sáng tạo này được lấy cảm hứng từ một cuốn sách về tư duy lãnh đạo mới tên là Flight of the Buffalo (tác giả James Belasco và Ralph Stayer). Trong khi điều này sẽ làm cho Huawei ít bị tổn thương nếu một CEO gặp lỗi hoặc trật hướng đi, thật khó để tưởng tượng một công ty đại chúng khác có thể tồn tại với một kế hoạch khác thường như vậy.

Ra quyết định từng bước

Ren Zhengfei thường tránh những quyết định nhanh chóng và ông thường buộc bản thân phải mất thời gian để xem xét, cách ra quyết định tại Huawei đã thể hiện lại những đặc điểm này. Một lần nữa, Ren Zhengfei gắn trách nhiệm này với cơ cấu sở hữu: nó làm cho quyền kiểm soát việc ra quyết định thuộc về tập thể – không có nhà đầu tư bên ngoài nào được quyền kiểm soát tương đối với Huawei. Như chúng ta đã thấy, họ có quyền tự do nhiều hơn và ít áp lực từ thị trường hơn trong việc xem xét các cần đi bước nào tiếp theo. Hệ thống CEO luân phiên đã hỗ trợ quá trình ra quyết định từng bước dân chủ hơn, nó cũng giúp Ren Zhengfei đưa ra quyết định cuối cùng như một người thành công nhất.

Huawei cũng nhấn mạnh những gì họ gọi là “sức mạnh của tư duy”. Triết lý của công ty là điều quý giá nhất chính là sức mạnh của tư duy. Ví dụ, công ty đã nỗ lực để biến sự trao đổi các suy nghĩ của nhân viên trở thành thói quen, các Giám đốc điều hành được khuyến khích đọc sách bên ngoài chuyên môn của họ và những cuốn sách cần phải có mặt trong mỗi văn phòng. Hơn nữa, các ý tưởng thường xuyên được truyền đạt đến mỗi nhân viên bởi hai giám đốc điều hành cấp cao và Ren Zhengfei. Quan trọng hơn, và chứng minh tính chất quốc tế của một công ty Trung Quốc, phản hồi luôn được hoan nghênh trong toàn công ty để cải thiện những ý tưởng mà cuối cùng sẽ là tầm nhìn tương lai nuôi sống công ty.

Như nhiều người đã biết, Ren Zhengfei là một cựu quân nhân – đây là trải nghiệm đã cho ông nhiều bài học để chiến đấu và sống sót sau này, những phẩm chất đó được phản ánh trong một trong những khẩu hiệu yêu thích của ông trong những ngày đầu của Huawei: Chúng ta sẽ uống bằng cả tâm tư chúng ta để mừng sự thành công, nhưng nếu chúng ta có thể thất bại chúng ta hãy chiến đấu bằng tất cả sức mình tới khi không còn ai. Cho đến nay, Huawei đã và đang có nhiều thành công để ăn mừng hơn cả những thất bại.

Phạm Thế Mạnh

Theo Trí Thức Trẻ/HBR