- Anh có thấy mình là người có cơ duyên với ngành vật liệu xây dựng?

Tôi nghĩ mình may mắn vì thời gian đầu tôi làm rất nhiều nghề và rất chật vật, chỉ mong kiếm được đồng tiền. Tôi bắt đầu con đường kinh doanh với chút tiền "lận lưng" là 2 chỉ vàng với 200.000 đồng (tương đương 1,2 triệu đồng), thuê mặt bằng 500.000 đồng/tháng để kinh doanh, nhưng kẹt là phải thế chân 5 triệu đồng. Lúc đấy tôi rất khó nghĩ, nhưng may mắn là có bác Lê Ba cho vay 50 triệu đồng. Tôi có nói với ông là sau này sẽ "cắt tôn trả nợ". Đó là cơ duyên và tôi bắt đầu gây dựng tôn Hoa Sen từ đó. Ngay ngày đầu tiên, tôi đã lãi được 650.000 đồng. Sau đó chỉ trong vòng 10-15 ngày tôi đã có đủ tiền để trả cho bác Lê Ba.

- Món nợ lớn nhất mà doanh nghiệp của anh từng vay là khi nào?

Là khoảng năm 2004 – 2005, tôi vay 8-10 triệu USD vốn ODA để xây dựng nhà máy cán nguội đầu tiên của Hoa Sen.

- Suy nghĩ của anh lúc đó là gì ?

Tôi rất lo. Lo vì lúc đó tôi không có kiến thức gì về làm nhà máy cán nguội. Phải tự tìm tòi, học hỏi từ chính thực tế công việc. Khi tôi làm xong nhà máy, rất nhiều người trong ngành không tin vì chi phí đầu tư của Hoa Sen khi đó rẻ hơn một nửa so với những nhà máy khác. Lúc đó tôi không có đường lùi, chỉ có quyết tâm, nỗ lực tối đa, tiết kiệm chi phí và quyết làm cho bằng được.

- Như anh đã nói, trong khoảng một năm anh đã làm xong nhà máy và cho ra sản phẩm, trong khi những nơi khác có thể phải mất 2-3 năm. Anh có thể làm được rất nhiều việc trong khi kiến thức của anh lúc đó cũng không nhiều?

Khi còn trẻ tôi không có điều kiện được học nhiều, chỉ đến trung cấp. Nhưng khi đi làm, tôi ý thức phải tự học: học từ công việc, học trong thực tiễn kinh doanh, học từ thất bại, học phán đoán, dự liệu mọi tình huống và có phương án để đối phó. Thời đó, thuê chuyên gia nước ngoài rất đắt, Hoa Sen vẫn phải thuê chuyên gia của Anh, Úc để họ hướng dẫn cho mình. Tôi đặt mục tiêu phải học hỏi được kỹ thuật công nghệ này. Tôi đích thân đi Mỹ, Ấn Độ, Đài Loan… để tìm hiểu các nhà máy cán nguội, từ đó có thêm kiến thức làm nhà máy cho Tôn Hoa Sen.

- Từ tay trắng anh đã gây dựng Tôn Hoa Sen phát triển như bây giờ, đây là một thành tựu rất ngoạn mục. Đến giai đoạn này khi nền kinh tế có những khó khăn và nhiều doanh nghiệp bị ảnh hưởng thì Hoa Sen Group xác định mình đang ở đâu? Yếu tố then chốt nào để anh giữ cho Hoa Sen Group phát triển mạnh mẽ?

Ở Hoa Sen Group, tôi muốn mọi người thấm nhuần văn hóa donh nghiệp: phải trung thực và làm việc vì cộng đồng. Tôi là người gây dựng nên Hoa Sen Group, có trách nhiệm với 3.000 nhân viên và khoảng 6.000 cổ đông, nên trong quyết định và suy nghĩ của tôi đều đại diện cho số đông.

Đúng là có những giai đoạn kinh tế tăng trưởng, nhưng từ 2008 đến nay nhiều doanh nghiệp đã bị chậm lại và có phần đi xuống. Hoa Sen Group ngược lại, vẫn tăng trưởng hơn 4 lần, thị phần của chúng tôi chiếm hơn 40% và 2 năm gần đây Hoa Sen Group đã xuất khẩu hơn 30% sản phẩm. Yếu tố quan trọng là chúng tôi có một tầm nhìn tốt, chiến lược đúng, phát triển bền vững và biết thích nghi với mọi hoàn cảnh. Hiện tại Hoa Sen có hệ thống hơn 100 cửa hàng bán lẻ, đây là nỗ lực để chúng tôi chiếm lĩnh thị trường.

- Có phải anh có kinh nghiệm từ buôn bán nên nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống bán lẻ?

Với nhà sản xuất và kinh doanh, vấn đề thị trường tiêu thụ sản phẩm vô cùng quan trọng. Tôi đã thấy nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng như ở Mỹ bị phá sản nên tự rút ra bài học cho riêng mình. Quy luật của thị trường là rất khắc nghiệt, phải độc đáo, phải có sự khác biệt. Trong cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp vốn yếu lại không có lối đi riêng sẽ rất dễ bị chèn ép. Kinh nghiệm cho tôi biết, không thể cạnh tranh trực diện. Chiến lược của tôi là mạnh dùng sức, yếu dùng thế.

- Anh có thể nói rõ hơn cách anh dùng "thế" ra sao?

Phải tạo ra lợi thế bằng cách kiểm soát và sở hữu hệ thống bán lẻ. Có như vậy mới giải quyết được đầu ra và kiểm soát được thị trường. Điều quan trọng nữa là phải biết xây dựng thương hiệu. Tôi muốn Hoa Sen phải đi vào lòng người Việt Nam. Vì thế, Hoa Sen Group làm bóng đá, tài trợ chương trình "vượt lên chính mình"… Chúng tôi muốn thương hiệu của mình gần gũi, thân thiện với người Việt Nam.

- Cũng có nhiều người nói rằng, anh là một người đam mê công việc, xông xáo, quyết đoán và cũng gây rất nhiều áp lực lên nhân viên. Anh nghĩ sao?

Áp lực là đương nhiên. Áp lực giúp người ta phấn đấu tốt hơn và tôi cho đó là đúng. Có những thời điểm quan trọng như khi xây dựng nhà máy, chỉ riêng đổ móng nhà xưởng, phải đào một cái hố rộng hơn 2.000 m2, sâu 8 mét. Khi đó đang là tháng 4- 5, là thời điểm mưa ở Bình Dương. Nếu tôi không đích thân đôn đốc, mưa đến ngập lụt cả khu vực đó, chỉ cần chậm một tuần việc xây dựng sẽ lùi lại ít nhất 6 tháng, nếu quy ra tiền sẽ là một con số không phải nhỏ. Chưa kể nó có thể dẫn đến nhiều hệ quả khác. Áp lực hay không không quan trọng mà quan trọng là "có tồn tại được hay không"? Nếu tôi dồn áp lực cho nhân viên 1 thì áp lực của tôi đến 10.

- Mới rồi anh từng có một quyết định táo bạo là tuyển chọn CEO mới. Nhưng người này mới lên ghế tổng giám đốc được 18 ngày lại từ chức. Anh có muốn chia sẻ về trường hợp này?

Đây là chuyện nội bộ nên sẽ chia sẻ riêng vào lúc khác, nhưng tôi là người dám nói, dám làm. Ở Hoa Sen Group, tôi muốn mọi người thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp: phải trung thực và làm việc vì cộng đồng. Tôi là người gây dựng nên Hoa Sen Group, có trách nhiệm với 3.000 nhân viên và khoảng 6.000 cổ đông, nên mọi quyết định và suy nghĩ của tôi đều đại diện cho số đông.

- Nhiều doanh nhân đi lên từ doanh nghiệp gia đình, vẫn muốn mình là người quyết định tất cả mọi thứ. Gần đây với Hoa Sen Group anh đã tự tách bạch chức danh Chủ tịch HĐQT với CEO. Từ đâu anh có suy nghĩ như vậy?

Đây là quan điểm, nhận thức của người lãnh đạo. Tôi chỉ là đầu tàu và biết mình không thể làm tất cả mọi việc. Tôi cần nhiều cộng sự để họ giúp đi đến những mục tiêu. Tôi nghiệm ra có 4 thứ rất quan trọng để doanh nghiệp tồn tại bền vững, đó là: phải có tầm nhìn, có chiến lược, biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thích nghi tốt. Từ một doanh nghiệp nhỏ đi lên nên tôi rất hiểu con đường của mình đi như thế nào. Làm lãnh đạo đâu có dễ, vừa là kỹ năng, vừa là nghệ thuật, phải có lúc cương, lúc nhu, tùy người, tùy lúc mà cư xử.

- Đã nhiều năm làm kinh doanh, gây dựng doanh nghiệp từ rất nhỏ thành một tập đoàn lớn như bây giờ, có khi nào anh thấy kinh doanh quá mệt mỏi và muốn… giã từ cuộc chơi?

Tôi đã làm được 3 việc: Tôi đã trao chức tổng giám đốc cho người khác, đó là sự dũng cảm, ít nhất trong nhận thức. Về hành động, tôi đã có được người tin cậy để trao quyền và Hoa Sen Group bây giờ là công ty của đại chúng, chứ không phải là của cá nhân tôi; tôi có nghĩa vụ với cổ đông, với các nhân viên của tập đoàn. Tôi luôn muốn công ty không có tôi mà vẫn hoạt động tốt. Bây giờ tôi đã và đang có được đội ngũ đáng tin cậy để điều hành công việc. Tôi đã chuẩn bị hết cho tất cả những điều đó.

- Đã là người lăn lộn nhiều trên thương trường, biết rất rõ giá trị của đồng tiền làm ra. Nếu có thể nói về tiền thì anh sẽ nói gì?

Tiền là phương tiện để tồn tại. Làm ra tiền, có nhu cầu về tiền là chính đáng. Vấn đề là tạo ra tiền như thế nào, sử dụng đồng tiền ra sao mới đáng nói. Hoa Sen đặt ra giá trị "trung thực, cộng đồng, phát triển" là tôi đã lồng vào đó suy nghĩ, làm ra đồng tiền phải dung hòa giữa quyền lợi của mình và trách nhiệm với cộng đồng.

- Người ta thường nói doanh nhân là những người mê tiền, anh nghĩ sao về điều này?

Sống là phải có đam mê. Mỗi người phải có đam mê để theo đuổi. Làm doanh nhân thì phải có mục tiêu kiếm lợi nhuận, miễn là làm ra đồng tiền và sử dụng nó như thế nào. Mê tiền cũng phải có lý trí, có lương tâm, có trách nhiệm.

- Nói thì dễ, nhưng khi đã lao vào thương trường, bị cuốn hút vào vòng xoáy kiếm tiền không dễ biết lúc nào dừng?

Nhiều người thấy tôi lao vào kinh doanh, họ từng nghĩ tôi không thể dừng lại vì ở tôi toát lên sự mạnh mẽ, đam mê. Nhưng tôi đã chuẩn bị chỗ của tôi rồi. Tôi tin là nơi đó sẽ giúp tôi tĩnh lặng, thư thái.

Theo Thiên Thủy
Diễn đàn doanh nghiệp