Phương pháp quản trị theo OKR (Objectives and Key Results) được Andy Grove – nhà lãnh đạo của Intel phát minh vào những năm 1970 và trở nên phổ biến. Nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới như Amazon, Facebook, Intel, Netflix… cũng sử dụng OKR để quản trị doanh nghiệp. OKR đã và đang tiếp tục chứng minh được sự hiệu quả của nó thông qua sự tăng trưởng vượt bậc theo thời gian của các doanh nghiệp hàng đầu này.

Chia sẻ tại sự kiện Biz & Buzz số 1 do Alpha Books tổ chức mới đây, ông Mai Xuân Đạt – Founder và CEO Công ty John Capital cho biết: “Cốt lõi của phương pháp quản trị này là trong một thời gian nhất định (quý/năm), doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn 3-5 mục tiêu thiết yếu nhất, đảm bảo ưu tiên cung cấp đủ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu này. Việc giới hạn mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ được xao lãng, tập trung vào lĩnh vực mũi nhọn/ then chốt, tạo ra được sự phát triển đột phá cho tổ chức (trong khi với KPI – Key Performance Indicator và BSC – Balanced ScoreCard, doanh nghiệp có thể có rất nhiều mục tiêu trong năm).

Theo ông Đạt, sự khác biệt căn bản của phương pháp OKR so với KPI và BSC là: trong khi với BSC và KPI, mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức được đưa từ ban lãnh đạo xuống; thì với OKR mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức được xác định từ mọi cấp độ nhân sự trong công ty tổ chức.

Việc tạo điều kiện cho nhân sự tham gia vào tất cả quá trình, từ xây dựng cho đến thực hiện mục tiêu, khiến toàn thể mọi người trong công ty đều biết công ty đang làm gì, hướng đến điều gì, nhìn thấy mình là một phần của công ty, hợp tác, cam kết đồng lòng vì các mục tiêu đó. Điều này cũng khuyến khích sự tương tác, tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong doanh nghiệp, thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp phát triển.

Ông Nguyễn Mạnh Cường – Founder và CEO Công ty Đầu tư và Giáo dục Trí Cường cũng đưa ra quan điểm: “Điều quan trọng nhất của một tổ chức đó là có sự giao tiếp thẳng thắn, tin tưởng và yểm trợ lẫn nhau của các thành viên. Thành viên trong tổ chức sẽ rất mệt mỏi nếu lúc nào mọi người cũng chỉ đưa ra mặt mạnh của mình, mà không dám nói đến những điểm yếu cần cải thiện. Chỉ khi nào tổ chức khuyến khích được thành viên dám nói ra những điểm yếu của mình, để được hỗ trợ, yểm trợ, thì lúc đó tổ chức mới thực sự đoàn kết và có cơ hội phát triển. Từ thực tế áp dụng vào doanh nghiệp của mình, tôi thấy phương pháp quản trị OKR làm được điều đó.

Ông Ngô Việt Hưng – Founder và CEO Beat VN cho biết, trước đây công ty áp dụng phương pháp KPI vào quản lý. Nhưng phương pháp này chưa mang được cảm xúc trọn vẹn đến ban lãnh đạo cũng như các thành viên trong công ty (bởi Beat VN hoạt động trong lĩnh vực sáng tạo, hiệu quả hoạt động đến từ tất cả thành viên trong công ty). Tuy nhiên, khi dùng KPI, về mặt con số, công ty vẫn đạt được nhưng về mức độ ảnh hưởng tới cộng đồng trên Internet thì không đạt được hiệu quả như mọi người mong muốn. Từ khi áp dụng OKR vào quản trị, nhân viên công ty tích cực, sáng tạo hơn, hoàn thành các mục tiêu đúng như mong đợi, đồng thời có thêm thời gian để học tập và trau dồi chuyên môn. “Bản thân người lãnh đạo cũng có thêm thời gian để làm những công việc khác, bởi vì nhìn được rõ ràng là công ty trong quý này đang vận hành theo hướng nào và mọi người có những mục tiêu gì và những mục tiêu ấy hỗ trợ được gì cho những mục tiêu chính của công ty”, ông Hưng nói.

Dù là một phương pháp quản trị hiệu quả, nhưng thực tế là đến nay có rất ít nhà lãnh đạo, quản lý tại Việt Nam áp dụng thành công OKR vào doanh nghiệp của mình. Một trong những nguyên nhân là do lãnh đạo, ban lãnh đạo của doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ bản chất của phương pháp quản trị OKR, chưa biết cách áp dụng, triển khai hiệu quả vào doanh nghiệp của mình.

Theo ông Đạt, doanh nghiệp cần  lưu ý các bước quan trọng để có thể áp dụng thành công OKR ngay từ lần đầu.Theo đó, có 5 bước để áp dụng thành công OKR và cả 5 bước đó đều cần sự quyết tâm từ người lãnh đạo cao nhất – là những người… sếp của doanh nghiệp.

Thứ nhất, sếp phải nhiệt huyết, tìm hiểu kỹ về OKR. Sếp phải tham dự các buổi training, trực tiếp tạo ra mục tiêu công ty, vì nếu sếp không tham gia thì sẽ không tạo ra được OKR và mục tiêu cũng không quan trọng.

Thứ hai, sếp phải thuyết phục những người thân cận với mình, các quản lý, những người có ảnh hưởng trong công ty, thậm chí cả nhóm phản đối tham gia OKR. Sếp nên có buổi đứng trước công ty, tâm sự và diễn giải lợi ích của OKR cho mọi người đều hiểu được tầm quan trọng cũng như tính cấp bách phải áp dụng phương pháp này.

Thứ ba, công ty cần tổ chức cho toàn bộ nhân viên công ty học tập và nắm rõ về OKR thông qua việc: đọc sách, xem video, làm test, đảm bảo cả công ty học tập một cách nghiêm túc.

Thứ tư, sếp phải “cực kỳ” chịu khó, kiên trì và quyết tâm trong quá trình áp dụng OKR. Bởi nếu sếp rời bỏ mục tiêu thì anh em sẽ lơ là, không tập trung vào việc này nữa.

Thứ năm, sếp phải là người kiên quyết, cứng rắn khi thực hiện OKR. OKR có khả năng tự sửa chữa vết thương của doanh nghiệp, áp dụng càng lâu thì sửa chữa được nhiều vấn đề trong doanh nghiệp.

Trả lời câu hỏi OKR phù hợp với những doanh nghiệp như thế nào, các doanh nghiệp đã ứng dụng OKR hiệu quả chia sẻ: “OKR đã chứng minh được tính hiệu quả khi áp dụng được nhiều công ty khác nhau trong đó có Google, công ty chuyên về sản xuất bánh pizza bằng robot hay những doanh nghiệp startup khoảng 7-8 người… OKR là công cụ quản trị mục tiêu, giúp tổ chức xây dựng, thực hiện, theo dõi, đánh giá, điều chỉnh và đạt được mục tiêu ấy không phụ thuộc vào quy mô hay ngành nghề gì cả”.

OKR tồn tại ở 4 cấp độ: Ở cấp độ cá nhân: Mỗi người đều có thể sử dụng OKR để đạt được mục tiêu trong cuộc sống của bản thân mình. Ở cấp độ nhóm: OKR cho biết nhóm đang ưu tiên điều gì? Với cấp độ công ty: OKR nêu ra các mục tiêu quan trọng nhất, ưu tiên mà cả công ty cần thực hiện và cấp độ cao nhất là tổ chức sở hữu “văn hóa OKR” thì tư duy văn hóa OKR có hai điều quan trọng nhất là: cái gì là điều quan trọng và chúng ta đã làm đủ khó hay chưa?

Theo đó, văn hóa OKR yêu cầu doanh nghiệp cần phải điều chỉnh tư duy theo mục đích và đổi mới. Bởi văn hóa OKR là tạo ra mục tiêu có ý nghĩa để tiến bộ và theo đuổi sứ mệnh. OKR không cho phép doanh nghiệp làm mục tiêu quá hiền và hiển nhiên. Môi trường dành cho OKR cần sự bứt phá, táo bạo, tất cả cùng đồng lòng làm những việc tham vọng và các kết quả then chốt cần đo lường được.

Song song đó, phải tạo một môi trường an toàn cho tham vọng và cả thất bại. Việc không gắn với lương thưởng khiến OKR hoàn thành tốt vai trò này, khiến mỗi thành viên thỏa sức bứt phá, sáng tạo. Nếu bạn trừng phạt những thất bại, không còn ai dám đưa ra mục tiêu lớn nữa.

Cuối cùng là tạo không gian cho những cuộc trò chuyện ý nghĩa. Đó là môi trường mọi người trong doanh nghiệp có thể thoải mái trò chuyện, không ghen ghét, mắng mỏ vô lý, tất cả đều hướng tới tìm ra cách giải quyết vấn đề, vì những tiến bộ trong tương lai.

Theo chia sẻ của chuyên gia hàng đầu thế giới về OKR – ông John Doerr: “OKR không phải là một viên đạn bạc có thể thay thế cho khả năng phán đoán đúng đắn, khả năng lãnh đạo mạnh mẽ hoặc văn hóa làm việc sáng tạo. Nhưng nếu những nguyên tắc cơ bản đó được áp dụng, OKR có thể đưa bạn đến đỉnh núi”.