Nội dung nổi bật:

- Các nhà nghiên cứu đã phát hiện rằng những công ty có giám đốc điều hành mà tính cách được nhân viên đánh giá cao đạt tỷ số lợi nhuận trên tài sản (Return on assets – ROA) trung bình ở mức 9,35% trong giai đoạn 2 năm.

- Tỷ số đó gần như gấp năm lần tỷ số của những giám đốc điều hành có tính cách bị đánh giá thấp; ROA của họ chỉ đạt trung bình tầm 1,93%.

Khi chúng ta nghe về những nhân viên điều hành thiếu đạo đức đã khiến sự nghiệp và công ty của họ bị phá sản, thật buồn là chúng ta lại không ngạc nhiên với những tin đó. Tính ngạo mạn và tham lam có một cách để theo đuôi mọi người, những người mà sau đó đánh mất quyền lực và sự giàu có mà họ tốn công theo đuổi. Tuy nhiên, liệu điều ngược lại cũng có thể xảy ra? Liệu những nhà lãnh đạo tuân thủ nguyên tắc và những tổ chức của họ có thực sự làm việc hiệu quả?

Họ thực sự làm việc có hiệu quả, kết luận này dựa theo một nghiên cứu gần đây của công ty Quốc Tế KRW (KRW International), công ty tư vấn lãnh đạo đặt trụ sở tại Minneapolis (Hoa Kỳ). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện rằng những công ty có giám đốc điều hành mà tính cách được nhân viên đánh giá cao đạt tỷ số lợi nhuận trên tài sản (Return on assets – ROA) trung bình ở mức 9,35% trong giai đoạn 2 năm. Tỷ số đó gần như gấp năm lần tỷ số của những giám đốc điều hành có tính cách bị đánh giá thấp; ROA của họ chỉ đạt trung bình tầm 1,93%.

Bảng đánh giá tính cách lãnh đạo

Nhân viên đã đánh giá những Giám đốc điều hành dựa trên bốn phẩm chất tính theo thang điểm 100, với mức 100 thể hiện phẩm chất đó “luôn luôn” hiện diện ở nhà lãnh đạo. Những người đạt điểm tối đa (“Giám đốc điều hành bậc thầy”) vượt mặt những người có điểm thấp nhất (“Giám đốc điều hành độc tài”) theo bảng sau:

Tính cách là một đặc điểm chủ quan dường như có thể được đánh giá bằng định lượng. Để đo lường tính cách, Fred Kiel, đồng sáng lập KRW cùng đồng nghiệp đã chọn lọc thông qua thống kê kinh điển về 500 hành vi và tính cách trong xã hội loài người do nhà nhân loại học Donald Brown soạn thảo. Để lập danh sách đặc điểm đánh giá, họ đã xác định được bốn phẩm chất đạo đức phổ biến – tính chính trực, tinh thần trách nhiệm, lòng vị tha, và lòng trắc ẩn.

Sau đó họ gửi những bản khảo sát nặc danh đến nhân viên của 84 công ty và tổ chức phi lợi nhuận tại Hoa Kỳ, hỏi về mức độ thường xuyên mà giám đốc điều hành của họ cùng với đội ngũ quản lý tuân thủ bốn phẩm chất. KRW còn phỏng vấn nhiều giám đốc và phân tích kết quả tài chính của tổ chức các giám đốc công tác. Khi thông tin tài chính không hợp lệ, kết quả của những nhà lãnh đạo đó sẽ bị loại bỏ.

Tại một đầu của lăng kính đánh giá, cuối cùng Kiel đã tìm thấy 10 giám đốc mệnh danh “Giám đốc điều hành bậc thầy” – những người cùng với đội ngũ quản lý được nhân viên đánh giá cao dựa trên bốn phẩm chất. Mọi người kể rằng những nhà lãnh đạo này thường xuyên có những hành vi cho thấy tính cách mạnh mẽ của mình – điển hình là đứng lên bảo vệ lẽ phải, thể hiện sự quan tâm cho những lợi ích chung, quên đi những lỗi lầm (của bản thân và người khác), và thông cảm với người khác.

Một vài bậc thầy tiêu biểu là Dale Lasron, người tiếp quản sự nghiệp kinh doanh cửa chống bão của gia đình hàng thập kỷ trước sau khi cha ông qua đời vì ung thư, phát triển công ty từ 30 nhân viên lên đến hơn 1.500 người và công ty chiếm 55% cổ phần thị trường; còn có Sally Jewell, cựu giám đốc điều hành của REI, công ty bán lẻ vật phẩm ngoài trời lớn nhất tại Hoa Kỳ; và Charles Sorenson, một bác sĩ giải phẩu đã chuyển sang hoạt động trên lĩnh vực quản lý tại công ty chăm sóc sức khỏe Intermountain (Intermountain Healthcare) khi công ty bắt đầu phát triển và dần dần trở thành một trong những công việc tốt nhất được người tìm việc ưu tiên.

Tại đầu còn lại của lăng kính đánh giá là 10 người có điểm thấp nhất mà Kiel gọi họ là “Giám đốc điều hành độc tài” – được mô tả là những người thường xuyên che giấu sự thật để đạt ích lợi cho bản thân, và hầu như chỉ quan tâm đến bản thân và an ninh tài chính của riêng mình mà không nghĩ đến những gì người khác phải gánh chịu.

Nhóm 10 người này bao gồm giám đốc điều hành của công ty đại chúng sản xuất công nghệ cao, giám đốc của tổ chức NGO toàn cầu, và một doanh nhân đang quản lý một công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. (Tất cả những đối tượng nghiên cứu đều được công ty cam kết giấu tên từ đầu. Sau đó, chỉ một phần ba trong số họ cho phép sử dụng danh tính.) Các nhân viên chia sẻ rằng những giám đốc độc tài này chỉ “hơi” nói thật “trong hơn phân nửa số trường hợp,” không thể tin tưởng việc họ giữ lời hứa, thường xuyên đổ lỗi, thường xuyên kỷ luật nhân viên có ý tốt vì lầm lỗi, và đặc biệt tệ trong việc quan tâm người khác.

Kể từ giai đoạn đầu của dự án, những nhà nghiên cứu đã trông đợi tìm thấy một mối liên kết nhỏ tương ứng giữa điểm mạnh của tính cách và cách điều hành công việc kinh doanh. Kiel chia sẻ: “Tôi thực sự chưa chuẩn bị để phát hiện ra mối liên kết ấy mạnh mẽ đến mức nào.” Ngoài việc những giám đốc độc tài làm quá tốt với số liệu tài chính, những giám đốc bậc thầy nhận được từ nhân viên sự đánh giáo cao cho tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu, sự tin tưởng, và tính cách của nhóm điều hành.

Vậy những nhà lãnh đạo, người cần phải trau dồi thêm tính cách có biết về điều đó? Trong tất cả các trường hợp, đáp án là không – họ thường tự lừa dối mình. Khi được yêu cầu tự đánh giá bản thân dựa trên bốn phẩm chất đạo đức, những giám đốc điều hành độc tài đã tự đánh giá họ với điểm số cao hơn điểm đánh giá của nhân viên. (Những giám đốc được nhân viên cho điểm cao lại thực sự tự cho bản thân điểm khá thấp – một dấu hiệu cho thấy tính khiêm tốn và cũng là một căn cứ cho tính cách mạnh mẽ.)

May thay, Kiel chỉ ra rằng, những nhà lãnh đạo có thể nâng cao nhận thức của bản thân thông qua những ý kiến phản hồi khách quan từ những người họ sống và làm việc chung. Nhưng họ phải chịu tiếp thu những phản hồi đó, và những ai có tính cách mang khuyết điểm lớn thì thường có xu hướng chối bỏ.

Vậy những nhà lãnh đạo này phải làm sao để vượt qua sự chối bỏ và hoàn thiện những thiếu hụt trong tính cách? Kiel cho biết việc tìm kiếm sự hướng dẫn từ những cố vấn đáng tin sẽ mang lại kết quả tốt. Kiel phát hiện điều này lúc ông mới làm công việc đầu tiên. Sau khi đạt được bằng Tiến sĩ tâm lý học, Kiel đã lập nên hai phòng khám tâm lý, và làm việc dưới cương vị giám đốc điều hành của một công ty đại chúng. Ông nói, lúc đó ông giống với một giám đốc điều hành độc tài hơn là một giám đốc bậc thầy: “Mặc dù tôi không dính dáng đến bất kỳ hành vi phạm pháp nào, tôi chắc rằng nhiều đồng nghiệp của tôi vào lúc đó bỏ việc vì tôi có chiều hướng sẵn sàng xô họ vào xe buýt nếu điều đó giúp tôi thành công.”

Tuy nhiên, khi Kiel đến tuổi trung tuần, ông bắt đầu có cảm giác về một sự trống rỗng trong đạo đức và tinh thần – và ông biết ông cần phải thay đổi. Đó là một quá trình dài và khó khăn. Sau tất cả mọi thứ, ông đã cố gắng thay đổi những thói quen ăn sâu vào bản thân. Nhưng với việc thực hành và được tư vấn, ông đã thành công, và ông được truyền cảm hứng để giúp những nhà lãnh đạo khác thay đổi như mình.

Nếu kinh nghiệm của Kiel (và những khách hàng của ông) là một dấu hiệu, tính cách không phải là thứ bẩm sinh. Bạn có thể nuôi dưỡng và tiếp tục mãi dũa nó bằng cách điều khiển, hành động, và quyết định theo ý bạn. Những người làm việc cho bạn sẽ đạt được lợi ích từ môi trường chung mà bạn tao ra. Và hiện tại, đó là bằng chứng cho thấy công ty của bạn cũng sẽ đạt lợi ích như vậy.

“Tôi Sẽ Nghi Ngờ Nếu Một Phiếu Đánh Giá Có Kết Quả Quá Tốt”

Charles Sorenson, chủ tịch và giám đốc điều hành của công ty chăm sóc sức khỏe Intermountain (Intermountain Healthcare), là một trong số những nhà lãnh đạo có số điểm cao nhất trong nghiên cứu về tính cách của KRW. Ông chia sẻ với tòa soạn HBR (Harvard Business Publishing) về việc ông nhận ra điều gì từ những kết quả. Trích đoạn phỏng vấn được đính kèm bên dưới.

Có hai phẩm chất có lẽ tôi muốn thêm vào. Một là tinh thần theo đuổi sự xuất sắc. Phẩm chất này phần nào thuộc tinh thần trách nhiệm – mong muốn giúp thế giới trở nên tốt đẹp hơn. Điều này cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Phẩm chất thứ hai là lòng dũng cảm để làm những điều đúng đắn cho dù có phải đối mặt với khó khăn và đau đớn. Để thay đổi một lĩnh vực đã ăn sâu như chăm sóc sức khỏe, bạn phải dám đưa đầu mình ra.Ông có nghĩ KRW đã đo lường đúng phẩm chất – tính chính trực, tinh thần trách nhiệm, lòng vị tha, và lòng trắc ẩn?

Vậy ông thực hiện theo những ý kiến phản hồi như thế nào?

Chúng tôi thay đổi một số thứ trong việc lãnh đạo – đưa những người tuân thủ những giá trị này vào công việc. Với y học và phẫu thuật, đa số chúng ta chỉ nhớ đến vài khoảnh khắc trong chăm sóc bệnh nhân và suy diễn sai về chúng. Do đó sẽ rất tuyệt vời nếu có một thang đo khách quan của văn hóa và hành vi để đánh giá hai lĩnh vực trên.

Điều gì làm ông ấn tượng nhất về những câu trả lời này?

Chúng tôi có cải thiện câu trả lời đôi chút – nhưng không sao. Tôi sẽ nghi ngờ nếu một phiếu đánh giá có kết quả quá tốt. Một người đã viết rằng không phải lúc nào cũng an toàn khi không đồng tình với người quản lý. Quá trình đánh giá rất trôi chảy vào lúc đó, cho nên tôi đã hơi thất vọng khi gặp câu trả lời này. Còn có những bình luận bảo thủ dành cho nữ giới. Điều đó làm tôi đau lòng. Chúng ta có rất nhiều người quản lý cấp cao tệ hại là nữ giới.

Thanh Uyên

Theo Trí Thức Trẻ/HBR