Hàn Quốc không phải là một thị trường dễ chinh phục với các nhà bán lẻ nội thất. Ikea đã làm được, mất 6 năm. Ngày nay, Gwangmyeong, cửa hàng mua sắm lớn nhất thế giới của công ty, là một trong những cửa hàng hiệu suất nhất của Ikea. Giờ đây, cái tên Ikea còn xuất hiện trên nhiều nước hơn cả Wal-Mart, Carrefour, và Toys “R” Us.

Những thị trường mới nổi và tầng lớp trung lưu ngày càng phát triển là một phần quan trọng trong mục tiêu doanh số 56 tỷ USD năm 2020, tăng từ 32 tỷ USD năm 2014. Nay, Ikea có 318 cửa hàng, bao gồm hàng chục đại lý nhượng quyền thương mại. Con số này có thể lên 500 vào năm 2020. Với 4,5 tỷ USD thu nhập ròng, chuỗi có lợi nhuận hơn cả những cái tên kếch xù như Target và Lowe’s.

Thành công đó khó có thể là may mắn. Mô hình Ikea cơ bản dựa trên khối lượng: sản xuất rất nhiều thứ tương tự, đảm bảo mua được gia thấp từ nhà cung ứng và tính giá thấp với khách hàng. Về cơ bản, Ikea là một doanh nghiệp bán lẻ điển hình, dù có một phần là sản xuất.

Có nhiều bài học quan trọng cho Wal-Mart hay bất kỳ chuỗi bán lẻ nào muốn thành công ở nhiều thị trường. Chắc chắn, không phải là sự lo lắng sự xuất hiện của các đối thủ, hay kêu thiếu đủ thứ.

Thành công, nhưng không có nghĩa Ikea chưa từng sai lầm: quên mất mình là một nhà bán lẻ. Đó là khi công ty lần đầu tiên đi vào thị trường Mỹ năm 1985. Họ hành xử như thể một nhà xuất khẩu, mang giường tủ đến, theo cách đo cm, đặt vào cửa hàng đầu tiên ở Philadelphia.

Lúc đầu cũng có chút thành công, với một lý do khá “ê hề”: người Mỹ mua quá nhiều bình Ikea và sử dụng như… một cốc nước. Bình của châu Âu quá nhỏ so với thói quen của người Mỹ. “Chúng tôi cứ nghĩ là dễ ăn lắm, hóa ra chúng tôi chỉ là những kẻ trên cung trăng”, Steen Kanter, cựu giám đốc của Ikea, giờ đang điều hành Kanter International, nói. Năm 1992, Hội đồng quản trị nhóm họp để xem xét khả năng rút ra khỏi thị trường. Nhưng rồi, quyết định đã rẽ ngoặt: họ quyết định đào sâu nghiên cứu thị trường.

Ngày nay, nghiên cứu thị trường đã trở thành trung tâm của mỗi kế hoạch mở rộng. Nhưng thay vì tìm hiểu sự khác biệt, công việc của họ là tìm điểm giao nhau giữa các nền văn hóa.

Ikea đã tiến hành một nghiên cứu trên 8.292 người ở 8 thành phố, kiểm tra thói quen vào buổi sáng của họ. Những người ra cửa sớm nhất là ở Thượng Hải (56 phút), chậm nhất là Mumbai (2 tiếng 24 phút), nơi là vua của thói ngủ gật, lại giường (58% cho biết sáng nào họ cũng ít nhất 1 lần như vậy).

Người New York và Stockholm thì thích tắm sáng nhất (16%). Nhưng nhìn chung, ở đâu thì phụ nữ cũng mất nhiều thời gian hơn đàn ông, bởi họ còn bận… lựa quần áo và trang điểm. Với dữ liệu này, Ikea đã đưa ra tấm gương đứng Knapper có giá để để treo quần áo, trang sức từ hôm trước để bớt hoảng loạn và căng thẳng mỗi sáng cho việc “Mặc gì hôm nay”.

Một nghiên cứu khác cho thấy: thay vì ở ngoại ô như trước kia, càng ngày càng nhiều người dọn nhà và gần nội đô, do đó, không gian sống cũng sẽ nhỏ hơn. Ikea sẽ theo đó tạo ra các sản phẩm đa chức năng.

Chẳng hạn, đèn và bàn đầu giường tích hợp sạc pin không dây cho thiết bị di động. “Cách tuyệt nhất để làm đẹp cho ngôi nhà của mình là ném bớt đi càng nhiều thứ “xấu xí” càng tốt”, Jeanette Skjelmose, người chịu trách nhiệm cho mảng ánh sáng trong nhà, cho biết. “Cáp và dây chắc chắn không phải là thứ gì đó đẹp đẽ.”

Tuy nhiên, đôi khi, ngay cả khảo sát hàng nghìn người cũng không cho câu trả lời đúng. Bởi luôn có những người nói dối (có thể chỉ đơn giản là để đẹp hơn trong mắt người khác), hờ hững hay chỉ muốn trả lời mau cho xong. Vậy là, các nhà nghiên cứu còn đi một con đường khác: trực tiếp nhìn.

Công ty thường xuyên đến thăm các ngôi nhà (thường sẽ kết hợp với các chương trình thực tế), thậm chí còn xây dựng một đội ngũ tình nguyện viên “sống thử”. Có lần, Ikea đã đặt camera ở những ngôi nhà Stockholm, Milan, New York, và Thâm Quyến để hiểu rõ hơn cách mọi người sử dụng sofa. Và thấy gì? “Họ làm tất cả mọi thứ trên đó, trừ ngồi xem TV”, Mikael Ydholm, người đứng đầu nhóm nghiên cứu thị trường, cho biết. Hầu hết những người ở Thâm Quyến ngồi trên sàn nhà và dùng sofa làm… điểm tựa.

Mục đích của nghiên cứu không phải để làm ra những sản phẩm phù hợp cho từng thị trường. Bởi tôn chỉ của Ikea, như đã nói ở trên, là khối lượng: sản xuất quy mô lớn để có được chi phí thấp, cũng tức là, họ sẽ làm ra những sản phẩm gần như phù hợp với mọi người, dù ở bất kỳ đâu.

Những căn phòng mẫu trong mỗi cửa hàng đóng vai trò quan trọng, bởi đó sẽ là nơi khách hàng thấy được Ikea “vừa khít” cuộc sống của họ như thế nào. Phòng ở Sendai (Nhật Bản) và Amsterdam (Hà Lan) về cơ bản từa tựa nhau, nhưng ở Nhật có thể kết hợp với chiếu tatami, trong khi cửa hàng Hà Lan sẽ có trần xéo góc cạnh, phản ánh nét kiến trúc đặc trưng của đất nước này.

Một thách thức lớn với Ikea là định giá. Một phần sức hấp dẫn của thương hiệu là người tiêu dùng có thể mua với cái giá rẻ “bất ngờ”. Ikea có hẳn một thuật ngữ cho những thứ này: breath-taking items (BTI – tạm dịch: hàng giá sốc). Nhưng người dân London có thể “sốc”, chứ ở thị trường như Trung Quốc hay Việt Nam, cũng chỉ thuộc dạng “có thể chấp nhận được”. Do đó, để gây “sốc”, Ikea đặt giá xuống cho những sản phẩm sản xuất ở Trung Quốc bán cho thị trường nội địa, nhờ chi phí vận chuyển giảm.

Càng tiến vào các thị trường mới nổi, ít phát triển hơn, thì hàng giá sốc càng khó làm. Bộ ghế sofa 77 USD (69 Euro) là một món hời ở Thụy Điển, nhưng là một số tiền lớn với người dân các nước đang phát triển. Tìm ra được một mốc giá để làm thỏa mãn người săn hàng giá sốc ở Ấn Độ là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng. Nếu Ikea giải quyết được câu đó đó, lợi ích của họ tại các thị trường sẽ tăng lên nhanh chóng. Bởi “giá hời ở Ấn Độ sẽ càng hời ở Mỹ”.

Trong thế giới đồ nội thất, số liệu thống kê cho thấy sofa “sống” trong gia đình lâu hơn cả xe hơi. Đồ nội thất có thể được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, hoặc nó quá đắt tiền đến mức người ta cố dùng nó hàng chục năm trời. “Điều này làm tổn thương ngành bán lẻ nội thất”, Martin Toogood, người đã điều hành vài công ty cạnh tranh với Ikea trong hai thập kỷ, nói.

Ikea giữ được mức giá “phải chăng” với việc tập trung vào chi phí. Họ có thể bỏ qua lớp sơn mài mặt sau của tấm bàn nếu mọi người chẳng bao giờ phải “chạm” đến nó. Họ cũng tối thiểu hóa lượng lao động. Đồ nội thất được đóng gói “phẳng”, vuông vắn để khách hàng dễ dàng mua mang về, cũng như giảm chi phí kho và giao hàng. Ikea đã tìm ra cách đóng đồ một cách giản tiện nhất vào năm 1956, khi một nhà thiết kế đã “bẻ” chân ra khỏi chiếc bàn Lövet để có thể để vừa vào trong cốp xe.

Hai phần ba hàng hóa của Ikea được làm ở châu Âu. Các nhà máy của họ chiếm 12% lượng hàng của công ty, phần còn lại thuộc về 1.002 nhà cung cấp khác, làm ra chừng 5.000 sản phẩm khác nhau, tính cả những thứ nhỏ nhặt như phích cắm. Nhưng Ikea vẫn chưa thỏa mãn.

Allan Dickner, Phó giám đốc phụ trách đóng gói, cho biết “sẽ cố gắng giảm thiểu hơn nữa.” Trước kia, đèn được đóng trong những chiếc hộp bọc nhựa với rất nhiều không gian lãng phí bên trong. Giờ thì họ đã có những chiếc hộp chữ L có thể ghép với với nhau như các mảnh ghép hình. Sự kỳ diệu của đóng gói hình hộp chữ nhật cho phép sắp xếp thuận tiện vào container mà không để chừa ra khe hở lãng phí nào. Trong kinh tế, lãng phí không gian là lãng phí tiền bạc, và cả môi trường nữa.

Những năm đầu 2000, công ty đã tổ chức một cuộc thi “tối giản hóa” không gian đóng gói hàng. Người chiến thắng, với giải thưởng kỳ nghỉ 2 tuần ở Thái Lan, đã nghĩ ra cách vận chuyển nến tealight (bọc trong một đế nhôm mỏng hoặc cốc nhựa).

Chúng được đóng gói trong một chiếc túi, nhưng một người Hà Lan đã có ý tưởng sắp xếp thành hàng và hút chân không. Phần “cốc” đựng nến được thiết kế lại để có thể ngồi ngay ngắn trên đầu của “cốc” khác.

Nhưng Dickner thừa nhận đôi khi Ikea cũng đi quá đà với bao bì hình hộp chữ nhật, gây ra gánh nặng cho khách hàng. Lắm lúc, cố gắng bẻ các bộ phận ra để nhét vừa vào trong hộp gây khó khăn cho khách hàng trong việc lắp chúng. Trong công ty, họ gọi những thứ mất quá nhiều thời gian để lắp là “tay sát… chồng”. Do đó, họ đưa các nhân viên mới chẳng mấy khi tiếp xúc với ren, ốc vào bộ phận thử nghiệm.

Có thể mọi người không để ý, nhưng những năm gần đây, Ikea đã bớt “sát chồng” hơn. Đó là nhờ cải tiến thiết kế. Họ đầu tư vào thiết kế cũng nhiều như với nghiên cứu thị trường và logistics vậy.

Giám đốc thiết kế Marcus Engman và nhóm của ông làm việc với 2.000 sản phẩm mới mỗi năm, bao gồm cả thiết kế lại mặt hàng đã có. Marianne và Knut Hagberg, bộ đôi chị em thiết kế đã làm việc cho Ikea 36 năm, đã làm đi làm lại một trong những sản phẩm thành công nhất của họ, khay tài liệu kim loại ba tầng, tới 3 lần. Đôi khi, họ cũng phát triển thử những ý tưởng nghe như “điên rồ”, một ngọn đèn được làm từ khay đựng trứng chẳng hạn.

Nếu không khí là kẻ thù của vận chuyển, thì nó lại là đồng minh của thiết kế. “Càng nhiều không khí, càng tốt”, Engman nói. Bởi rỗng nghĩa là sử dụng ít vật liệu hơn. Hơn nữa, phụ kiện có thể chiếm khoảng một phần ba chi phí của sản phẩm, và cũng là một phần rắc rối cho khách hàng.

Các nhà thiết kế Ikea vượt trội trong ngành công nghiệp nội thất khi nói đến cắt giảm chi phí sản xuất. Họ đã ủy quyền cho một nhà sản xuất giỏ hàng chế tạo bàn, hay một nhà sản xuất xô thì đi làm ghế. Khi giá thùng gỗ giảm, Engman đã xem xét sử dụng nhà sản xuất thùng để làm bàn.

Còn nhà sản xuất nút chai rượu thì kiêm luôn làm nắp chai uống thông thường. Ông cũng thích gỗ keo (Ikea hay lấy nguồn từ Đông Nam Á) sử dụng cho đồ ngoài trời, bởi nó có chất lượng của gỗ tếch, nhưng giá chỉ tương đương gỗ thông. Nhưng dễ cong vênh, giãn nở theo thời tiết. Đó là lý do vì sao ván gỗ dăm được sử dụng phổ biến trong đồ nội thất, bởi rẻ và như nhau. Nhưng Engman cũng tiết lộ nhóm của ông đã có sự “đột phá” trong việc làm khô gỗ, song đột phá như thế nào thì còn phải chờ xem.

Khi được hỏi về sự phát triển của thiết bị di động, Engman cho biết đó là thứ đang làm xói mòn sự bên nhau của con người, phần thiết yếu tạo nên Ikea phát triển như hôm nay. Đó cũng sẽ là khu vực mà Ikea không rờ tới.

TV là một trong những thất bại lớn nhất của họ. Engman nói: “Chúng tôi không giỏi thứ đó. Chúng tôi là nhà vô địch thế giới về việc đưa ra quyết định sai lầm. Nhưng khả năng sửa sai của chúng tôi cũng khá lắm.”

Qua câu chuyện của Ikea, hay bất kỳ một doanh nghiệp thành công nào trên thế giới, có thể thấy được điều gì? Không chỉ là bài học phát triển doanh nghiệp, mà cả bài học phát triển một quốc gia. Trong các câu chuyện thành công đó, không có bóng dáng của các ưu đãi và những lời than thở. Chỉ có một câu châm ngôn tất yếu: “Thắng không kiêu, bại không nản”.

Các cuốn catalogue cũng được thiết kế như phòng mẫu vậy: 32 ngôn ngữ, 67 phiên bản, phản ánh các nét văn hóa vùng miền khác nhau. Chẳng hạn, có hai cuốn cho người Bỉ: một bằng tiếng Pháp, một bằng tiếng tiếng Flemish.

Với mỗi thiết lập căn phòng, có một nhân viên thường trực theo dõi liên tục để đảm bảo không có một đồ thủy tinh nào sản xuất ở Trung Quốc xuất hiện trong hàng đến Đài Loan, hay loại bỏ thảm Ba Tư trong lô hàng đến Israel. Cố nhiên, không phải lúc nào Ikea cũng được chào đón. Công ty từng bị chỉ trích vì xóa hình ảnh phụ nữ khỏi cuốn sách cho thị trường Ả- rập Xê-út hay loại bỏ đồng tính nữ khỏi sách ở Nga.

Kajsa Orvarson, nhân viên truyền thông của Ikea Communications, cho hay: “Chúng tôi cũng có sai lầm. Nhưng chúng tôi có ý thức cải thiện nó và chia sẻ các giá trị của chúng tôi.”