Trong một bức thư năm 2015 của mình, Jeff Bezos đã giải thích với các cổ đông của Amazon về hai loại quyết định.

Vào đầu những năm 1990, Jeff Bezos chú ý thấy một điều kỳ lạ.

Lúc ông gần 30 tuổi và đó là thời điểm bắt đầu của cuộc cách mạng internet. Trang mạng không giống hiện nay nhưng điều khiến Bezos chú ý là lượng người dùng đang tăng với tốc độ 2.300% mỗi năm.

Không muốn bỏ lỡ cơ hội này, ông nhanh chóng lập danh sách 20 sản phẩm có thể bán trực tuyến. Cuối cùng ông quyết định bán sách vì giá thành thấp và nhu cầu phổ biến của chúng.

Amazon đã khởi đầu khiêm tốn từ một cửa hàng sách và tiếp tục phát triển lớn mạnh. Kể từ ngày thành lập vào năm 1994, họ đã liên tiếp thống trị không chỉ ngành bán lẻ mà còn cả nhiều ngành khác.

Nhìn bề ngoài, ta có thể nhận thấy một số điểm nổi bật về cách Bezos đem đến sự phát triển cho công ty mình. Ngay từ ban đầu, ông ấy đã đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng và không bao giờ tự hài lòng về hiệu suất của công ty. Ông cũng đánh đổi các chỉ số “ảo” ngắn hạn để thực hiện mục tiêu của mình.

Tuy nhiên khi tìm hiểu sâu hơn một chút, rõ ràng có một vài chi tiết chắc chắn trong quá trình thực hiện khiến lợi thế bề ngoài trở nên khả thi. Mọi công ty đều muốn làm điều tương tự nhưng không phải ai cũng có một khuôn mẫu hoàn chỉnh để đưa ra các quyết định.

Amazon là một tập đoàn tầm cỡ, nhưng công cụ cốt lõi của họ rất đơn giản và hữu ích. Đây là những gì chúng ta có thể học được:

1. Nhận biết tác động lớn và tác động không đáng kể

Mỗi ngày, chúng ta đưa ra các quyết định lớn nhỏ khác nhau để đáp lại yêu cầu từ môi trường bên ngoài. Những quyết định này đòi hỏi thời gian và sự tập trung trong khi đó phần lớn căng thẳng lại đến từ việc ta cảm thấy áp lực đối với nguồn tài nguyên hạn chế mà ta có. Vì sự căng thẳng này, chúng ta miễn cưỡng đưa ra những lựa chọn kém tối ưu.

Vấn đề là ta đánh giá tầm quan trọng của các quyết định dựa vào thời điểm ngẫu nhiên chứ không dựa trên tác động của chúng. Ngay cả khi đối một thứ vụn vặt và có thể trì hoãn, chúng ta vẫn để ý tới nó vì hoàn cảnh xung quanh.

Trong một bức thư năm 2015 của mình, Jeff Bezos đã giải thích với các cổ đông của Amazon về hai loại quyết định: Loại 1 là các lựa chọn quan trọng với sứ mệnh của công ty, có tác động lớn, ảnh hưởng đến chiến lược của công ty, trong khi Loại 2 là các lựa chọn có mức rủi ro thấp hơn và dễ dàng được sửa chữa nếu cần thiết

Tại Amazon, bằng cách nhận biết tác động, họ nhượng tất cả các quyết định Loại 2 cho các nhóm và cá nhân dưới quyền, trong khi những người thuộc cấp cao hơn sẽ tập trung vào các quyết định Loại 1.

Do hầu hết các công ty lớn không có sự phân chia này, họ rơi vào cái bẫy phải đưa ra quyết định tức thì và sử dụng sai nguồn lực vào những việc không xứng đáng.

Đây là một phương pháp đơn giản mà hiệu quả để tận dụng phù hợp sự tập trung đến việc cần thiết nhất bởi trong cuộc sống đôi lúc ta cũng dễ nhầm lẫn điều gì là quan trọng trong số những việc đang diễn ra.

Phần lớn thời gian nên được dành cho các quyết định Loại 1. Nên ủy quyền đối với quyết định loại 2 hoặc để xử lý cùng với các công việc khác ít quan trọng hơn sau này.

2. Tránh sử dụng việc ủy thác làm mặc định

Công nghệ tiên tiến mang đến sự tự động hóa. Nhiều dữ liệu hơn đem đến hiệu quả công việc cao hơn.

Các công ty như Amazon có quyền truy cập vào một lượng tài nguyên khổng lồ cho phép họ giảm tải lượng công việc. Họ có thể thực hiện các cuộc khảo sát và thử nghiệm để thu thập các nghiên cứu. Hệ thống xây dựng được từ những nghiên cứu này sẽ giúp công ty đưa ra nhiều quyết định theo một cách tự động hoá.

Đôi khi điều này khá hiệu quả, nhưng như Bezos đã chỉ ra rằng:

“Bạn được phục vụ bởi một quy trình tốt để bạn có thể phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhưng nếu bạn không cảnh giác, quá trình này có thể nảy sinh vấn đề. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra trong các tổ chức lớn. Bạn phó mặc kết quả mong muốn của mình cho quá trình ủy thác. Bạn ngừng nhìn vào kết quả và chỉ cần đảm bảo rằng bạn đang thực hiện đúng quy trình… Quy trình không phải là vấn đề. Luôn tự hỏi rằng chúng ta sở hữu quy trình hay quy trình sở hữu chúng ta?”

Các công ty có nhiều dạng ủy quyền khác nhau. Nhiều quy trình giúp ta thiết lập để tự tự động đưa ra quyết định tương tự. Chúng ta đi đường tắt dựa trên dữ liệu trung bình thu được từ một nơi nào đó hoặc thông qua kinh nghiệm của những người khác.

Kiểu đưa ra quyết định này không triệt để vì nó bỏ qua bối cảnh. Sự thật là nếu ngừng học hỏi từ những kiến ​​thức phong phú có sẵn trong thời đại ngày nay, bạn sẽ bị tụt hậu. Điều quan trọng là phải biết áp dụng kiến ​​thức đó trong các tình huống.

Trong mọi bối cảnh đều có các biến số. Vì vậy sẽ rất nguy hiểm khi nghĩ rằng một công thức chung hay một phép quy đổi tương tự sẽ mang lại kết quả như nhau trong mọi trường hợp. Những quyết định đúng có lợi thế hơn bởi chúng được đưa ra trong điều kiện đã cân nhắc các tiểu tiết liên quan.

Đối với hầu hết các quyết định Loại 2, việc ủy quyền rất hữu ích. Nhưng đối với các quyết định Loại 1- loại quyết định để lại ảnh hưởng lớn. Tốt hơn hết bạn nên lập luận có cơ sở và tính toán đến từng tình huống riêng biệt.

3. Giải phóng ý tưởng ở mức độ 70% và sau đó lặp lại

Đối với hầu hết các quyết định, sau một thời điểm nhất định, lợi nhuận sẽ giảm dần so với lượng thông tin và thời gian bỏ ra ban đầu.

Theo nguyên tắc may rủi, khi bạn càng dành nhiều thời gian theo đuổi một công việc, càng ít lợi ích dành được mà càng nhiều thứ mất đi do bị tụt lại phía sau. Điều này không áp dụng trong mọi trường hợp, nhưng nói chung, sau một thời gian, việc cải thiện là không còn cần thiết nữa.

Ví dụ: nếu bạn là một người sáng tạo hoặc một nhà sản xuất thuộc bất kỳ ngành hàng nào, bạn ít khi thỏa mãn khi chế tạo ra một thứ gì đó. Nhưng khi càng tìm tòi sâu để chỉnh sửa các chi tiết trước khi công khai sản phẩm sẽ ngốn nhiều thời gian hơn so với hiệu quả mà những cải thiện đó đem lại. Tốt hơn hết bạn cứ thử nghiệm trước, sau đó lặp lại quy trình và cải thiện dựa trên phản hồi thực tế.

Việc đưa ra những giới hạn không chỉ giúp chúng ta chủ động mà còn đảm bảo ta không bị bó buộc vào các lựa chọn của mình. Bất kỳ quyết định nào có tác động lớn đều liên quan đến tương lai và chúng ta nên lường trước sự thay đổi. Cố gắng đưa ra những lựa chọn cố định và hoàn hảo trong một thế giới biến động là công thức dẫn đến thảm họa.

Khi đưa ra lựa chọn, chúng ta coi đó là những sự kiện riêng lẻ. Điều này không hoàn toàn chính xác. Hầu hết các lựa chọn đều có ý nghĩa kéo dài trong một khoảng thời gian và chúng cần được điều chỉnh.

Đối với Bezos và Amazon, giới hạn được dừng ở mức 70% thông tin được ghi nhận. Sau đó, họ tập trung kỹ hơn vào việc chỉnh sửa. Cột mốc này cho phép họ nhanh chóng, nhưng đồng thời đảm bảo rằng chất lượng không bị ảnh hưởng bởi quyết định đó với việc phát hành quá sớm.

Điều này giải thích lý do họ có thể tham gia vào nhiều ngành công nghiệp có chỗ đứng. Thời gian đưa ra quyết định ít hơn có nghĩa là đưa ra được nhiều quyết định hơn. Số lượng cuối cùng dẫn đến chất lượng.

Sửa chữa sai lầm tốn kém ít hơn là không làm gì, và thường thì sửa chữa là điều cần thiết. Đưa ra ranh giới và dùng các phản hồi thực tế để cải thiện.

Mai Phương