Immelt giành được chiến thắng là nhờ khả năng thuyết phục trong những lần gặp mặt với Tổng thống Pháp François Hollande và khi ông đứng trước Quốc hội Pháp để trình bày về thương vụ Alstom (rất hiếm khi một CEO Mỹ lại ra nói trước Quốc hội Pháp). Tuy nhiên, để được chấp thuận, ông phải đồng ý một điều kiện. Đó là GE sẽ được mua lại bộ phận turbine khí của Alstom và hầu hết bộ phận turbine hơi nước, nhưng dưới hình thức liên doanh với Alstom. Cụ thể là GE sẽ tham gia vào 3 liên doanh với hãng năng lượng này để sản xuất máy phát điện bằng năng lượng gió và thủy điện, thiết bị lưới điện và turbine hơi nước cho các trạm năng lượng hạt nhân. GE cũng phải đồng ý bán lại bộ phận tín hiệu đường sắt cho Alstom. Và Chính phủ Pháp sẽ trở thành cổ đông trong Alstom và tất nhiên là trong 3 liên doanh nói trên.

 

Immelt đã khiến cho nhà đầu tư và một số nhà điều hành GE cảm thấy bất ngờ khi ông theo đuổi thương vụ Alstom vì xưa nay ông luôn né các thương vụ thâu tóm lớn như thế. Ông làm vậy vì thương vụ này sẽ là đòn bẩy lớn giúp ông thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng nhất của mình: đưa GE lột xác từ một tập đoàn đa ngành thiên về tài chính trở thành một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp tập trung hơn.

 

Để đạt được mục tiêu này, bên cạnh đẩy mạnh mảng công nghiệp, GE cũng phải đồng thời giảm mạnh quy mô mảng tài chính. Nếu tất cả những điều này đều suôn sẻ vào cuối năm nay với đợt phát hành IPO của bộ phận thẻ tín dụng Synchrony Financial, mảng tài chính sẽ đóng góp chưa tới 25% lợi nhuận cho GE vào năm 2016, giảm từ mức 45% của năm 2013.

 

Giá cổ phiếu GE đang tăng trở lại

 

Sửa sai ở mảng tài chính

 

Các nhà đầu tư đã và đang thúc giục Immelt phải thực hiện một cuộc thay đổi triệt để trong cơ cấu các lĩnh vực kinh doanh của GE kể từ khi tập đoàn này suýt chết trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Vì thế, quá trình chuyển hướng từ mảng tài chính sang tập trung vào mảng công nghiệp đã nhận được phản hồi tích cực từ phía nhà đầu tư, thể hiện qua sự hồi phục trong giá cổ phiếu. Tuy nhiên, mặc cho sự phục hồi của GE trong những năm gần đây, giá cổ phiếu chỉ bằng một nửa so với mức đỉnh dưới thời của người tiền nhiệm Jack Welch. Điều đáng nói là giá đã giảm 1/3 kể từ khi ông Immelt đảm nhận vị trí CEO vào năm 2001 trong khi cùng thời kỳ, giá cổ phiếu của đối thủ Mỹ Honeywell – một công ty mà Welch đã ra giá mua lại nhưng bất thành – đã tăng tới 160%.

 

Vào cuối nhiệm kỳ của Welch, GE đã trở thành công ty có giá trị nhất thế giới xét về mức vốn hóa thị trường. Nhưng bây giờ, tập đoàn này đã tụt xuống vị trí thứ 6, chỉ bằng khoảng phân nửa mức vốn hóa của Apple, hiện là công ty có giá trị nhất thế giới.

 

Cái bóng quá lớn của người tiền nhiệm Jack Welch còn ở chỗ dưới thời của ông, giá cổ phiếu của GE đã đạt đỉnh tới 60 USD, tức gấp 50 lần lợi nhuận mỗi cổ phiếu của công ty này. Hệ số P/E của cổ phiếu GE thời điểm đó cũng gấp 2 lần mức P/E trung bình của thị trường. Thế nhưng ngày nay, giá cổ phiếu GE chỉ khoảng 26,86 USD (giá ngày 7.3.2014), với hệ số P/E khoảng 16 lần, chỉ nhỉnh hơn mức trung bình của thị trường một chút.

 

Rõ ràng để bước ra khỏi cái bóng của Welch là không hề dễ dàng. Đã vậy, Immelt cũng gặp không ít xui rủi vào những ngày đầu tiên ở nhiệm vụ mới. Bốn ngày sau khi Immelt lên nắm quyền tại GE, các cuộc tấn công khủng bố đã diễn ra tại New York và Washington, DC. GE ngay lập tức thấm nỗi đau khi nền kinh tế tăng trưởng chậm lại và các ưu tiên trong chi tiêu công của Chính phủ Mỹ cũng thay đổi theo hướng chuyển từ cơ sở hạ tầng sang tăng cường chi tiêu vào quốc phòng.

 

Immelt đã học được một bài học sâu sắc: luôn phải dự phòng cho những điều không thể ngờ. “Khi bắt đầu giữ chức CEO ở GE, tôi chưa bao giờ nghĩ rằng sẽ có nhiều sự kiện không thể lường được tác động đến GE như thế như sự kiện tấn công khủng bố ngày 9.11, sự sụp đổ của tập đoàn Enron, rồi là cơn bão Katrina, vụ nổ tại nhà máy hạt nhân Fukushima của Nhật, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu”, ông nói.

 

Mặc dù ngay sau đó ông nhanh chóng bắt tay vào việc thực hiện những mũi nhọn trong chiến lược của GE như toàn cầu hóa, tăng đầu tư vào nghiên cứu, phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường, nhưng trong những năm đầu tiên ở vị trí CEO, Immelt cũng đã để cho mảng tài chính tiếp tục phình to.

 

Khi thị trường nhà đất lên cơn sốt, GE Capital đã bành trướng mạnh hoạt động cho vay thế chấp, mua lại nợ của doanh nghiệp và lấn sâu vào mảng bất động sản thương mại. Tất cả những điều này đã đưa GE vào thế hiểm nghèo khi ngân hàng đầu tư Mỹ Lehman Brothers sụp đổ vào tháng 9.2008.

 

Tình hình khó khăn đến mức Immelt phải mở miệng nhờ vả Warren Buffett và vị tỉ phú này đã rót 3 tỉ USD để giúp GE gượng dậy. Dường như đó cũng là lúc Immelt nhận ra rằng GE cần phải có một sự thay đổi triệt để.

 

Kế hoạch giảm quy mô và tính phức tạp của GE Capital đã được đưa ra. Theo đó, GE Capital quyết định bỏ mảng cho vay tiêu dùng, chứ không bỏ hoàn toàn mảng tài chính vì cho rằng Công ty vẫn có thể đạt được sự tăng trưởng mạnh trong những lĩnh vực như cho vay cho doanh nghiệp nhỏ và vừa.

 

Mặc dù GE Capital giờ đã trở thành bộ phận có mức sinh lời cao kể từ sau khi phục hồi từ cuộc khủng hoảng tài chính, nhưng một số nhà đầu tư cảm thấy rằng Immelt vẫn chưa tích cực trong việc thực hiện chiến lược này. Một số khác lo ngại GE sẽ không đi đủ nhanh hoặc đủ triệt để trong việc thu hẹp các mảng khác để có thể tập trung vào những lĩnh vực mà Tập đoàn thấy có nhiều tiềm năng tăng trưởng nhất – đó là năng lượng, nước, vận tải và chăm sóc sức khỏe.

 

Hiện GE đã thoát ra khỏi một số hoạt động có biên lợi nhuận thấp như nhựa và bán đi bộ phận truyền thông NBC Universal. Thế nhưng, GE cần phải tìm cách bán đi bộ phận thiết bị và chiếu sáng, bán thêm vài mảng trong GE Capital và thậm chí là mảng y tế, theo Scott Davis, chuyên gia phân tích tại Barclays.

 

Bước ra khỏi cái bóng của Welch

 

Chia tách mảng cho vay tiêu dùng cùng với “đạn dược” tăng thêm từ thương vụ Alstom – một thương vụ làm đòn bẩy cho GE tiến quân vào những ngành như công nghệ năng lượng gió và than đá sạch và trong quá trình đó, gia tăng sự hiện diện của GE tại Ấn Độ và Trung Quốc. Với những nỗ lực này, Immelt dường như cuối cùng cũng dần bước ra khỏi cái bóng của người tiền nhiệm Jack Welch và tái cấu trúc công ty theo kế hoạch do ông vạch ra.

 

Một yếu tố quan trọng khác trong nỗ lực thoát ly khỏi mảng tài chính để chuyển hướng sang mảng công nghiệp nặng là phải đưa GE quay trở lại với cái gốc rễ sáng tạo của ngày trước – một công ty do nhà phát minh Thomas Edison sáng lập – bằng cách đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D). Dưới thời của Welch, chi tiêu vào R&D đã giảm xuống còn chỉ 3% tổng doanh thu. Immelt đã tăng con số này lên mức 4% vào năm 2010 và 5% vào năm 2011 và tiếp tục tăng những năm sau đó. Cùng với những điều này, Immelt cũng phải rót vốn vào các công trình nghiên cứu như gốm có khả năng chịu được nhiệt độ cực kỳ khắc nghiệt (như dùng trong động cơ phản lực), các vật liệu composite mới siêu chắc (để dùng làm lưỡi turbine)…

 

GE đã xây dựng được một trung tâm nghiên cứu tại San Ramon, cách không xa Thung lũng Silicon. Hiện trung tâm này có khoảng 1.000 nhân viên làm việc, nghiên cứu những dự án mà GE gọi chung là “internet công nghiệp”, bởi vì chúng kết nối máy móc thiết bị với mạng kỹ thuật số.

 

Tại GE còn có những văn phòng không gian mở với đông đúc các chuyên viên mật mã đang gõ liên tục trên bàn phím. Đó là một phần trong tham vọng của Tập đoàn nhằm trở thành 1 trong 10 công ty phần mềm lớn nhất thế giới.

 

Bill Ruh, được GE mời về từ hãng Cisco để phụ trách bộ phận phần mềm, cho biết bộ phận phần mềm có 3 nhiệm vụ chính: (1) làm thế nào để tối ưu hóa hoạt động của mỗi một thiết bị máy móc do GE làm ra (chẳng hạn, làm sao để cho các động cơ phản lực của GE tiêu tốn ít nhiên liệu hơn trong suốt quá trình hạ cánh); (2) dự đoán được khi nào một cái máy cần được sửa chữa để tránh những lúc hư hỏng ngoài ý muốn; (3) tối ưu hóa hoạt động của cả hệ thống mà chiếc máy ấy là một phần của hệ thống đó (như một trang trại gió hay một hệ thống đường sắt chẳng hạn).

 

Một trong những thành tích lớn nhất của Immelt trong quá trình điều hành GE là đưa được tập đoàn Mỹ này gia tăng sự hiện diện ở nước ngoài. Hiện tại, khoảng 55% doanh thu của GE là đến từ các thị trường nước ngoài, so với chỉ 30% khi Jack Welch giữ chức CEO. Chiến lược “bắt tay” trong dài hạn với chính phủ các nước qua việc ký kết các bản ghi nhớ đã được ông thực hiện cách đây khoảng 10 năm. Nó giúp GE bành trướng mạnh mẽ ở các thị trường nước ngoài. John Rice, đang điều hành một bộ phận mới gọi là Global Growth & Operations với nhiệm vụ tập trung vào các thị trường mới nổi, cho biết GE giờ tuyển dụng lao động tại châu Phi với số lượng cao gấp 2 lần so với cách đây 3 năm.

 

Doanh số bán đang tăng lên và dự kiến sẽ càng tăng mạnh đặc biệt khi GE chuyển chuỗi cung ứng về gần hơn với thị trường mà Tập đoàn bán thiết bị, chẳng hạn bằng cách xây dựng một nhà máy turbine tại Calabar, Nigeria. Châu Phi là thị trường đang có nhu cầu rất lớn về điện, chăm sóc sức khỏe và các nhu cầu khác về hạ tầng và vì thế nó là “cơ hội tuyệt vời cho GE”, Immelt nhận xét.

 

Bên cạnh việc đưa GE bành trướng vào các lĩnh vực có tiềm năng cao, đẩy mạnh R&D và tiếp tục tham vọng toàn cầu hóa, một nỗ lực khác Immelt đang thực hiện là giảm tính quan liêu và cứng nhắc trong Tập đoàn, vốn là một lý do khiến chi phí hoạt động tăng lên. Chi phí bán hàng, chi phí hành chính và chi phí chung đã chiếm tới 18,5% doanh thu vào năm 2011. Con số này đã khiến Immelt giật mình. Ông đã bắt đầu giảm chi phí xuống còn 17,5% doanh thu vào năm 2012 và 15,9% vào năm ngoái và đặt mục tiêu còn 12% vào năm 2016.

 

Những nỗ lực này của Immelt đang được các nhà đầu tư chào đón. Đặc biệt nhà đầu tư đang đặt kỳ vọng vào thương vụ Alstom mới đây. Sự thành công trong các liên doanh với Alstom sẽ khẳng định sự quay trở lại của GE với vị thế là một nhà sản xuất công nghiệp mang tính tập trung hơn. Đó cũng là cách để Immelt khẳng định giá trị riêng của mình trước cái bóng của người tiền nhiệm Welch. 

 

 

Ngô Ngọc Châu  (Theo The Economist)