Nhận thức đúng đắn và xử lý mâu thuẫn theo hướng có lợi cho tổ chức là kỹ năng quan trọng đối với các nhà quản trị.

Trong rất nhiều trường hợp, mâu thuẫn không được xử lý không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do không biết xử lý như thế nào.

Mâu thuẫn là một quá trình mà một bên cảm nhận quyền lợi của họ bị tác động đối nghịch hay bất lợi bởi bên khác. Như vậy, mâu thuẫn có thể hiểu là sự đối lập về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Đây là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức.

Kết quả của mâu thuẫn tiêu cực có thể dẫn đến thù ghét lẫn nhau. Tuy nhiên, nếu biết giải quyết một cách khoa học thì có thể biến mâu thuẫn thành một trong những động lực mang tính đột phá cho sự phát triển của tổ chức.

Nguồn tạo mâu thuẫn

Đầu tiên, cá nhân hay bộ phận có mục tiêu không tương thích hay cản trở lẫn nhau, hoặc làm việc trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực cần thiết, đều có thể phát sinh mâu thuẫn.

Sự đa dạng văn hóa trong môi trường làm việc mở, các giá trị và niềm tin khác nhau của các cá nhân do khác biệt về trình độ, kinh nghiệm hay quá trình đào tạo dẫn đến mâu thuẫn. Mặt khác, mâu thuẫn thường xảy ra do sự thiếu cơ hội, công cụ hay động cơ để truyền đạt thông tin hiệu quả.

Một tổ chức thiếu các quy tắc hoặc các quy tắc được thiết kế mơ hồ cũng dễ dẫn đến mâu thuẫn, vì sự bất trắc làm tăng rủi ro xảy ra khi một bên can thiệp vào mục tiêu của bên kia.

Mâu thuẫn còn có xu hướng tăng theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau trong hoạt động, khi các thành viên nhóm phải chia sẻ những yếu tố hay nguồn lực đầu vào chung trong hoạt động, phải tương tác với người khác trong quá trình điều hành công việc, hay nhận phần thưởng được xác định một phần bởi thành quả của người khác.

Phong cách quản trị mâu thuẫn

Để quản trị mâu thuẫn hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu cách áp dụng phong cách quản trị mâu thuẫn khác nhau trong những tình huống khác nhau.

Phong cách né tránh (avoiding) các tình huống gây mâu thuẫn như là giải pháp phòng ngừa mâu thuẫn từ xa, áp dụng trong những trường hợp cảm thấy không có cơ hội để làm hài lòng người liên quan, khi nhận thấy người khác có thể giải quyết mâu thuẫn tốt hơn, hay khi vấn đề có thể tạo ra một vấn đề căng thẳng.

Chẳng hạn, phải sắp xếp lại công việc một số nhân viên để giảm thiểu tương tác với các đồng nghiệp nào đó.

Trong định hướng thắng – thua (win – lost), người ta tin rằng các bên mâu thuẫn hưởng lợi từ một tổng lượng cố định, nên nếu một bên nhận nhiều hơn, bên kia sẽ nhận ít đi. Định hướng này vừa dẫn đến những thiệt hại dễ thấy và khó thấy đối với tổ chức, đặc biệt là tạo ramầm mống của những mâu thuẫn tiếp theo.

Phong cách cạnh tranh (competing) thể hiện sự cố gắng chiến thắng trong tình huống mâu thuẫn bằng sự thiệt hại của người khác. Đây là phong cách có định hướng thắng thua mạnh nhất vì nó có mức độ quả quyết cao nhất và mức độ hợp tác thấp nhất.

Ngược lại, phong cách thích nghi (accommodating) đề cập đến sự nhượng bộ hoàn toàn mong muốn của bên kia, hoặc tối thiểu cũng cộng tác mà không chú ý hoặc ít chú ý đến lợi ích của bản thân.

Trong định hướng các bên đều thắng (win-win), tồn tại niềm tin các bên mâu thuẫn sẽ tìm ra giải pháp lợi ích hỗ tương cho sự bất hòa. Việc thực thi định hướng này đòi hỏi phải kiên nhẫn và sự linh động của người trung gian.

Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột và giải pháp mà mọi người có thể chấp nhận thông qua lòng tin và khả năng lắng nghe lẫn nhau.

Phong cách hợp tác (collaborating), tức là nỗ lực tìm giải pháp lợi ích hỗ tương cho cả hai bên qua giải quyết vấn đề, thường được áp dụng khi muốn hòa hợp các kỳ vọng khác nhau của nhiều người, tăng sự cam kết giữa các bên bằng một thỏa thuận hay khi có các mối liên hệ xen vào công việc.

Thỏa hiệp (compromising) là cố gắng đạt một mặt bằng dung hòa với bên kia, tìm kiếm vị thế mà sự thua lỗ được cân bằng bởi lợi ích, nghĩa là bên nào cũng có cho và nhận. Phong cách này thường được áp dụng khi mục tiêu của mỗi bên cho dù quan trọng cũng không thể bằng nỗ lực giảm nguy cơ gãy đổ tiềm ẩn, hoặc nhằm đạt được những thỏa thuận tạm thời đối với các các vấn đề phức tạp, chịu áp lực thời gian, dự phòng khi sự hợp tác hoặc cạnh tranh không thành công.

Tiếp cận về quản trị mâu thuẫn

Đối với những mâu thuẫn do cơ cấu, nhà quản trị cần lưu ý thay đổi nguyên nhân cấu trúc có thể tạo ra mâu thuẫn. Một phương thức giảm thiểu mâu thuẫn phổ biến là tập trung mọi người vào mục tiêu chung quan trọng hơn các mục tiêu bộ phận hay cá nhân vốn là cơ sở tạo ra mâu thuẫn, giảm khác biệt tạo ra mâu thuẫn và sự phụ thuộc lẫn nhau trong hoạt động.

Tùy tình hình cụ thể, cần gia tăng nguồn lực, làm rõ quy tắc và thủ tục cũng như cải thiện hệ thống truyền thông giao tiếp dựa trên đối thoại và lắng nghe lẫn nhau.

Khi xảy ra mẫu thuẫn trong tổ chức, cần giải quyết mâu thuẫn thông qua thương lượng. Cách thức này dễ thành công hơn khi các bên có phong cách hợp tác, nhưng đôi khi tốn kém.

Mọi phong cách thắng – thua  (cạnh tranh, thích nghi…) ít có khả năng tạo ra giải pháp tối ưu, nhưng chỉ nên chọn phong cách cộng tác cởi mở khi đã thiết lập được sự tín nhiệm lẫn nhau.

Nỗ lực của bên thứ ba khách quan, từ trọng tài của nghiệp đoàn đến giới quản trị, nhằm hòa giải và hướng tới một thỏa thuận có thể chấp nhận được, cũng giúp các bên giải quyết những khác biệt một cách tốt hơn.