Bill Marriott

 

Khi tôi lên nắm quyền điều hành ở Marriott, đã có rất nhiều người ngạc nhiên. Tôi mới 32 tuổi và làm việc ở đây mới được 8 năm. Cha tôi, người xây dựng cơ nghiệp này vào năm 1927 từ một quầy bia nhỏ, sau đó mới dấn thân vào lĩnh vực nhà hàng – khách sạn, có một vị Phó Chủ tịch mà ai cũng tin rằng sẽ là người kế vị cha tôi.

Ông Phó này lớn hơn tôi 20 tuổi và là một nhà tài chính cực giỏi, nhưng lại quá cầu toàn. Ông không có khiếu giao tiếp và cũng không hiểu tường tận cách thức hoạt động của khách sạn. Khi đó, cha tôi nghe lời khuyên của một người đồng sự rằng ông Phó này không phải là sự lựa chọn tốt và khuyến khích cha tôi nên đưa tôi lên thay. Dù sao đi nữa, tôi cũng đã học nghề khách sạn từ khi còn nhỏ và từng làm nhiều việc bán thời gian ở Marriott hồi mới 14 tuổi.

 

Tất nhiên là cha tôi không an tâm vì ông nghĩ tôi còn quá trẻ. Nhưng may là quy mô của Marriott khi đó vẫn còn khiêm tốn, doanh thu hằng năm mới vào khoảng 85 triệu USD.

 

Trong mấy chục năm tôi giữ chức Chủ tịch và CEO, Marriott đã phát triển mạnh. Tính đến cuối năm 2012, chúng tôi đã sở hữu 3.800 cơ sở trên khắp thế giới, còn doanh thu thì đạt 11,8 tỉ USD.

 

Nhưng đến năm 1989, 57 tuổi, tôi bị một cơn đau tim bất ngờ và đó là lúc tôi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về chuyện tìm người kế thừa.

 

Tôi có 4 đứa con và luôn mong rằng một trong số này sẽ kế vị tôi. Marriott đã tồn tại gần một thế kỷ mà chỉ mới có 2 đời CEO, nên người trong nhà kế thừa có lẽ sẽ mang lại sự ổn định và liên tục. Tuy nhiên, không phải đứa con nào của tôi cũng có thể giữ chức CEO. Debbie, con gái duy nhất, là bà mẹ với 5 đứa trẻ. Dù từng làm cho Marriott khi còn là thiếu niên, nhưng nó đã nghỉ ở nhà chăm con gần 30 năm. Cậu con trai cả, Stephan thì bị mù và điếc. Đứa út, David, 39 tuổi, là một tay quản lý cừ khôi, hiện quản lý toàn bộ các khách sạn Marirott ở bờ Đông nước Mỹ. Nó đầy tiềm năng, nhưng vẫn đang còn phải học hỏi nhiều.

 

Chỉ còn đứa giữa, John, giờ đã 52 tuổi. Khởi đầu ở vị trí phụ bếp, John đã đụng đến mọi ngóc ngách việc kinh doanh ở đây suốt 30 năm qua. Nó dành gần như toàn bộ tuổi trẻ để chuẩn bị kế thừa sự nghiệp của tôi. Nó lo cho Marriott bằng tất cả tấm lòng. Nếu nghe theo con tim mách bảo, có lẽ tôi đã chọn John rồi.

 

Nhưng thời gian trôi qua, tôi dần nhận ra rằng ý tưởng đó không thực sự phù hợp, cho cả John lẫn Marriott.

 

Từ luật sư trở thành quản lý

 

Lần đầu tôi gặp Arne Sorenson, người sau này kế vị tôi, là vào năm 1993. Khi đó Marriott dính vào một vụ kiện lớn và Arne là một trong những luật sư đại diện cho chúng tôi. Vụ kiện dính dáng đến rất nhiều số liệu tài chính rắc rối, nhưng Arne đã giúp tôi hiểu mọi vấn đề theo cách rất đơn giản. Tôi thực sự bị thuyết phục bởi khả năng biến điều phức tạp trở nên đơn giản của Arne, khi đó mới 35 tuổi.

 

Sau vụ kiện, Arne và tôi vẫn giữ liên lạc. Ba năm sau anh ta đến làm cho Marriott, nhưng không phải với tư cách luật sư. Tôi giao cho Arne nắm bộ phận M&A. Dù không trực tiếp làm việc với anh ta, nhưng chúng tôi đã bắt đầu thân nhau hơn. Năm 1998, Giám đốc Tài chính của Marriott thôi chức và tôi đã giao việc này cho anh ta. Khi giữ chức vụ này, Arne luôn phải trình bày các vấn đề tài chính trước Hội đồng quản trị và ai cũng cảm thấy hài lòng.

 

Arne cũng dành những năm tháng làm việc ở Marriott để phát triển kỹ năng giao tiếp của mình. Ở đây, chúng tôi chú trọng vào con người. Bởi vì có đối xử tốt với nhau thì mới có thể tiếp đãi khách khứa đàng hoàng được. Người từng làm trong ngành luật pháp lại thường không có được kỹ năng đó.

 

May mắn thay, dù từng phải tham gia kiện tụng để kiếm sống, nhưng Arne lại có lý lịch khác với những gì tôi nghĩ. Cha anh ta là một nhà truyền giáo, còn Arne được sinh ra ở Nhật. Tuổi thơ của anh ta gắn liền với nhà thờ. Khi biết được điều đó, tôi cảm thấy Arne có những kỹ năng mềm chúng tôi cần. Suốt thời gian Arne làm ở Marriott, tôi quan sát thấy anh ngày càng kiên nhẫn với mọi người. Không những là người thấu đáo và biết lắng nghe, Arne còn có phong cách lãnh đạo tuy điềm tĩnh nhưng rất thuyết phục người khác.

 

Tôi biết Arne có rất nhiều tiềm năng, nhưng anh ta vẫn chưa đủ kinh nghiệm trong việc quản lý khách sạn. Cho nên vào năm 2003, được sự ủng hộ của Hội đồng quản trị, tôi giao cho Arne chịu trách nhiệm thị trường châu Âu của Marriott, khi đó có hơn 150 khách sạn.

 

Dù vẫn làm việc tại tổng hành dinh ở Mỹ, Arne đều đặn bay sang các khách sạn ở châu Âu mỗi tháng một tuần để tìm hiểu và học hỏi cung cách hoạt động của ngành. Năm 2009, tôi bổ nhiệm Arne làm Chủ tịch của Marriott ở thị trường này, một vị trí cho phép nhiều người biết đến anh ta hơn, từ Giám đốc cho đến nhân viên. Tôi ngẫu nhiên thăm dò những người đó về Arne, và biết được ai cũng nể phục và có cảm tình với anh.

 

Những năm đó, nhiều đối thủ của Marriott đã tìm cách lôi kéo Arne về và cho những vị trí rất cao. Nếu tin chuyện cha truyền con nối trong các công ty gia đình, những người quản lý ngoại tộc giỏi sẽ chẳng gắn bó lâu vì họ cảm thấy rằng khả năng vươn đến vị trí cao nhất là quá xa vời. Chắc mọi người sẽ cho rằng Arne sẽ rất thích thú với những cơ hội này, nhưng theo kinh nghiệm của tôi thì không phải vậy.

 

Nếu chúng ta đối xử tốt, họ sẽ ở lại. Đặc biệt là ở Marriott, chúng tôi luôn tìm người thay thế từ trong nội bộ, khiến cho bất kỳ ai cũng cảm thấy rằng mình có thể phát triển sự nghiệp tại đây. Như tôi được biết, Arne chưa bao giờ suy nghĩ nghiêm túc về chuyện rời khỏi. Anh ta thích văn hóa Marriott và luôn muốn ở gần gia đình.

 

Không phải cuộc đua song mã

Arne Sorenson, Tổng Giám đốc Tập đoàn Marriott.

Trong khi Arne đang tìm hiểu về ngành khách sạn, con trai John của tôi tiếp tục thăng tiến trong Marriott. Năm 2002, John tham gia Hội đồng quản trị.

John làm rất tốt công việc của mình. Nó siêng năng và thông thuộc hoạt động ở Marriott từ A-Z. Đã có lúc, tôi quyết tâm dìu dắt John trở thành người kế vị. Nhưng sau khi thuyên chuyển từ công việc điều hành khách sạn về làm việc ở tổng hành dinh, nó không còn vui như trước.

 

Là người năng động, John cảm thấy công việc văn phòng gò bó và bị áp lực với những buổi họp hành liên tu bất tận. Doanh nghiệp nào cũng vậy, khi đã phát triển đến mức độ nào đó, công việc hành chính sẽ trở thành một phần việc của người quản lý. Tôi quan sát và thấy rằng John không thích điều đó.

 

Tôi bắt đầu nghĩ đến Arne cho vai trò người kế vị. Nhưng tôi không muốn biến mọi thứ thành cuộc đua song mã giữa anh ta và John. Tôi không tin vào sự ganh đua để tranh quyền kế vị, vì người thất bại thường sẽ rời bỏ công ty. Tôi biết Arne và John không xem nhau như đối thủ và tin rằng nếu John thay tôi, Arne sẽ ủng hộ và tiếp tục giúp đỡ Marriott.

 

Nhưng khi càng nhìn kỹ sự việc, tôi càng nhận ra rằng John không đủ kiên nhẫn để điều hành một doanh nghiệp lớn như Marriott. Nó không muốn bị trói vào bàn làm việc. Qua thời gian, cả tôi lẫn John đều đồng ý rằng việc đưa nó lên làm CEO sẽ là một việc không đúng đắn. Năm 2005, John trở thành Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị của Marriott và từ nhiệm vai trò quản lý trong công ty. Sau đó, nó thành lập một công ty thí nghiệm dược và điều hành một doanh nghiệp khác nhờ tự đầu tư.

 

Năm 2011, tôi đã gần 80 tuổi. Arne đã bắt đầu xử lý những vấn đề CEO thường phải làm, nên tôi quyết định đã đến lúc công bố chuyện kế vị một cách chính thức.

 

Dù tin tưởng vào quyết định của mình, tôi vẫn hy vọng sẽ có một người nhà Marriott tiếp tục lãnh đạo Tập đoàn. Khi một công ty gia đình chọn người ngoài làm CEO, điều đó không có nghĩa người nhà đó không được đóng vai trò lãnh đạo trong tương lai. Vì thế khi nhìn về tương lai, tôi nghĩ đến khả năng của đứa út David trở thành CEO. David hiểu rõ công việc kinh doanh và mọi người đều thích làm việc với nó. Arne và David lại đều rất tôn trọng nhau. Nhưng bây giờ Arne mới có 54 tuổi, có lẽ là quá sớm để tính đến chuyện đó.

 

Arne thay tôi đã được hơn một năm và tôi cảm thấy hài lòng về mọi chuyện. Vợ tôi và tôi vừa mới ăn tối với gia đình John và khi nhắc đến chuyện mỗi ngày phải họp 10 tiếng đồng hồ, John chỉ biết lắc đầu. Đơn giản đó không phải là cuộc sống mà nó mong đợi.

 

Nguồn: NCĐT