Ảnh: Bảo Trọng

 

Phương Tây tin rằng nhà lãnh đạo tài ba là người có chỉ số cảm xúc EQ cao, chứ không phải IQ. Ở Nga thì sao?

 

Thông thường, khả năng thành công dựa nhiều vào cơ hội. Người thành công may mắn hơn người khác ở khả năng nắm bắt những cơ hội này. Tuy nhiên vẫn còn nhiều yếu tố khác. Tôi đồng ý chỉ số cảm xúc EQ là rất quan trọng. Bên cạnh đó, tôi cho rằng nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công phải có được 3 điều. Thứ nhất là phải có tư duy biện luận, tức là không bao giờ tin ngay những điều người khác nói. Thứ hai là phải có cái nhìn toàn cảnh chứ không sa đà vào chi tiết, vốn là công việc của cấp dưới. Cuối cùng là khả năng sáng tạo. Không phải là sáng tạo ra cái gì đó hoàn toàn mới, mà là khả năng đổi mới trong từng trường hợp cụ thể để nâng cao hiệu suất.

 

Là cố vấn cá nhân cho người đứng đầu các doanh nghiệp quy mô lớn, ông thường làm việc với những vị này như thế nào?

 

Mọi phương thức tiếp cận đều phải được cá nhân hóa phù hợp tính cách của từng người. Tôi đảm bảo rằng không có một chương trình chung nào có thể biến người quản lý trở thành một nhà lãnh đạo tài ba chỉ trong vòng hai hay ba năm được. Khả năng lãnh đạo phải được xem xét trong từng hoàn cảnh cụ thể.

 

Kế đến, tôi phải hiểu cặn kẽ về người mà mình sẽ cố vấn. Có nhiều cách để làm điều này. Tôi có thể yêu cầu những nhân vật có liên quan trong công ty đưa ra các đánh giá chi tiết về người này; hoặc quan sát cách ông/bà ta xử trí trong những tình huống cụ thể để rút ra kết luận. Ngoài ra, tôi còn thực hiện phỏng vấn những đối tác chính của công ty đó để biết họ đang nhìn nhận ra sao về vị thân chủ.

 

Cuối cùng, hãy nhớ rằng con người sẽ không thể thực sự phát triển bản thân nếu chỉ tham dự vào những khóa huấn luyện ngắn ngày. Đó là những công cụ tốt để khiến chúng ta nhận thức rằng mình cần phải làm thế này hay thế kia; nhưng ứng dụng những kiến thức đó vào công việc hằng ngày thì mới có thể thay đổi được hành vi và củng cố khả năng lãnh đạo. Là cố vấn, tôi không bảo họ phải nghe theo tôi. Tôi chỉ động viên khi họ đi đúng hướng và góp ý khi họ gặp phải khó khăn.

 

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Nga và Việt Nam có những điểm tương đồng ra sao?

 

Tôi chưa được tiếp xúc nhiều với các vị lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, nhưng vì nước Nga từng trải qua giai đoạn phát triển tương tự như các bạn hiện nay nên tôi tin rằng lãnh đạo doanh nghiệp hai nước sẽ có những nhu cầu giống nhau.

 

Hãy nhìn lại quá khứ. Ở giai đoạn đầu phát triển kinh tế, các doanh nghiệp Nga đều cố gắng tối đa hóa lợi nhuận. Ví dụ như mua rẻ bán đắt. Sau đó, chúng ta sẽ đến giai đoạn tối đa hóa doanh thu hoạt động mỗi năm. Khi đó, ai cũng cho rằng kiểm soát được tài sản và dòng tiền sẽ đem lại doanh thu ổn định. Nhưng sau đó ta lại nhận ra rằng tài sản phải được sở hữu chứ không chỉ là kiểm soát. Thế là mọi người đi thâu tóm tài sản. Đến giai đoạn mà tài sản đã được sở hữu, thì ta bắt đầu học cách quản lý tài sản đó hiệu quả hơn. Điều này dẫn đến nhu cầu lên sàn chứng khoán của các doanh nghiệp. Câu chuyện này đã và đang diễn ra ở cả Nga lẫn Việt Nam.

 

Hiện tại, xu thế tiếp theo là xây dựng một doanh nghiệp không chỉ có doanh thu-lợi nhuận cao mà còn phải phát triển bền vững. Từ nhu cầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Nga, tôi tin rằng lãnh đạo Việt Nam cũng đang có nhu cầu học hỏi cách xây dựng một công ty lớn và quản trị doanh nghiệp hiệu quả.

 

Đa số doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt đến tầm các công ty mà ông cố vấn. Ông có lời khuyên gì cho những người đứng đầu doanh nghiệp Việt?

 

Những doanh nghiệp mà tôi làm cố vấn đúng là có quy mô rất lớn. Ví dụ như SEUK, tập đoàn đứng đầu ngành than ở Nga, là doanh nghiệp có sản lượng khai thác hằng năm gấp 5 lần sản lượng toàn ngành than Việt Nam. Vì tập đoàn này hoạt động ở quy mô quốc tế, nên tư duy của người lãnh đạo cũng ở tầm như vậy. Tuy nhiên, nếu như doanh nghiệp phương Tây đã có lịch sử phát triển gần cả trăm năm và mọi thứ đã đi vào hệ thống, thì các lãnh đạo doanh nghiệp ở Nga lại không có được môi trường ổn định như vậy. Thế nên, dù là công ty lớn nhưng người đứng đầu vẫn còn nhiều điều cần học hỏi.

 

Đối với các doanh nghiệp Việt, dù chưa được tiếp xúc nhiều nhưng tôi vẫn rất ấn tượng với nhiều vị lãnh đạo doanh nghiệp ở đây vì học được ở họ nhiều điều mới mẻ. Nhưng nếu phải đưa ra lời khuyên thì tôi nhận thấy nhiều vị có suy nghĩ phải “giữ thể diện” giống như tính cách chung của người châu Á. Tuy nhiên, “giữ thể diện” sẽ khiến cho nhà lãnh đạo không thể tranh luận với người khác một cách cởi mở được, mà như thế sẽ hạn chế khả năng học hỏi những điều mới.

 

Dù vậy, tôi không hề muốn “Tây hóa” phong cách lãnh đạo của các bạn. Châu Á hoàn toàn khác với châu Âu. Nếu muốn giúp các lãnh đạo doanh nghiệp Việt quản trị hiệu quả hơn, ta phải hiểu được họ định nghĩa hiệu quả là như thế nào. Có giá trị mang tính toàn cầu, nhưng cũng có những điều phải địa phương hóa cho phù hợp với phong cách ở đây.

 

 

Phương Hà