Các tập đoàn thành công thường có xu hướng phát triển trở thành công ty đại chúng với các thành viên trong gia đình sở hữu cổ phần thay vì nắm quyền quản lý. Trong khi đó, những tập đoàn không thành công lại có xu hướng giữ nguyên mô hình doanh nghiệp tư nhân và các tầng lớp lãnh đạo mới cố gắng đem vào văn hóa doanh nghiệp giá trị và tập quán hiện đại.

 

Sức mạnh của thương hiệu gia đình

 

Rất nhiều nước châu Á đã quen với sự hiện hữu của các doanh nghiệp gia đình trong một thời gian dài. Toàn bộ tổ chức, bao gồm cả những người không thuộc dòng họ luôn nhìn vào tấm gương của giám đốc điều hành để dẫn dắt và truyền đạt lời hứa về sản phẩm, dịch vụ mà gia đình họ đã thực hiện qua các thế hệ.

 

Điều này đảm bảo giữ vững lòng tin trong lòng khách hàng bởi các kỷ lục mà các gia đình này đã xác lập được chính là hình ảnh thương hiệu có sức mạnh và ổn định trước những thay đổi không ngừng của thời đại. Trường hợp của Tata Ấn Độ là một ví dụ. Thương hiệu Tata thậm chí được tin tưởng hơn thương hiệu của chính phủ.

 

Giá trị gia đình đảm bảo sự cam kết

 

Mối gắn kết thường đóng vai trò lớn trong các gia đình châu Á. Sự kính trọng bố mẹ và giúp đỡ anh chị em dường như đã trở thành một quy tắc xã hội. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong những giai đoạn khó khăn và những năm khởi sự.

 

Điều này càng đặc biệt quan trọng với các tập đoàn gia đình mới nổi, khi điều kiện ở các thị trường mới nổi không phải khi nào cũng thuận lợi khiến cho việc giữ chân các nhân tài từ bên ngoài càng khó khăn.

 

Bởi vậy, các thành viên trong gia đình được đào tạo từ nước ngoài chính là những những người sẵn lòng đương đầu với khó khăn và đóng góp vào sự thành công của gia đình mình.

 

Sở hữu kho báu lòng trung thành

 

Các gia đình châu Á có những quy định về thừa kế và chuyển giao thế hệ được định nghĩa rõ ràng. Người con trưởng của gia đình thường là người thừa kế của tập đoàn.

 

Trong trường hợp, người kế thừa này không đủ năng lực hoặc còn quá trẻ để nắm giữ vị trí, một người khác trong gia đình sẽ được chuẩn bị để thay thế. Bởi vậy, khi các nhân tài bên ngoài hoạt động trong các tập đoàn này, họ biết rất rõ về vai trò của mình.

 

Đồng thời, các doanh nghiệp gia đình thường phải bỏ ra rất nhiều tiền để trả cho lòng trung thành của nhân viên, vẫn được coi là chi phí cho lòng trung thành. Bởi vậy, rất phổ biến khi thấy có những nhân sự phục vụ cả đời cho các tập đoàn gia đình.

 

***

 

Những tập đoàn gia đình lớn ở châu Á đã chứng minh rằng có những giá trị tư tưởng đặc biệt trong mô hình kinh doanh gia đình. Tuy nhiên, thế giới đang thay đổi từng ngày và người tiêu dùng châu Á đang dần không còn trung thành với các thương hiệu truyền thống.

 

Ở thời đại được hình thành bởi sáng tạo và ý tưởng, các triều đại gia đình cần nhận thức sự thay đổi và tư duy lại cách tiếp cận của họ để vươn lên trong thế kỷ XXI này. Vậy làm cách nào để dẫn dắt các tập đoàn gia đình trường tồn qua nhiều thế hệ? Chúng tôi đề xuất những ý tưởng sau:

 

Kế hoạch chuyển giao và kế thừa rõ ràng

 

Tata Group đã dành một thời gian dài để lựa chọn Cyrus Mistri khi Ratan Tata tuyên bố nghỉ hưu. Việc cẩn trọng lựa chọn các ứng cử viên thừa kế dù đó là thành viên trong gia đình hay người ngoài giúp tạo ra niềm tin trong các thành viên của tổ chức rằng đây là một quy trình cẩn trọng và minh bạch.

 

Mặc dù là người con của cổ đông lớn nhất của tập đoàn và là một thành viên của hội đồng quản trị, Cyrus vẫn phải đi qua một quy trình rà soát chặt chẽ, từ đó tạo ra sự minh bạch trong việc kế vị của ông khi dẫn dắt một tập đoàn lớn như Tata.

 

Tập đoàn Reliance của gia tộc Ambanis đã phải gạt đi những bất đồng về sở hữu bằng việc phân chia công việc kinh doanh giữa hai anh em Ambani. Có thể đồng sở hữu công việc kinh doanh, nhưng không thể cùng quản trị bởi việc đưa ra quyết định cần phải đi theo một định hướng thống nhất.

 

Những người sở hữu nên quyết định nếu họ muốn là một phần của quy trình quản trị hay chỉ đơn giản sở hữu nó và để những người chuyên nghiệp vận hành công việc này.

 

Khi các thành viên trong một tập đoàn gia đình không phân biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền quản trị, điều này sẽ ngăn tổ chức lớn mạnh trở thành một thể chế chuyên nghiệp, giới hạn khả năng mở rộng quy mô và doanh thu.

 

Đưa vào tư duy mới

 

Việc các tập đoàn gia đình chỉ định con cháu vào các vị trí chủ chốt có thể coi là một tập quán bất thành văn, tuy nhiên, điều này cũng hình thành cấu trúc tổ chức "đóng".

 

Việc tiếp nhận các thành viên mới là những nhân tài từ bên ngoài vào đội ngũ quản trị sẽ tạo ra sự mới mẻ trong tư duy và những nguyên tắc quản trị chuyên nghiệp. Điều này sẽ tạo ra một đội nhóm những người lãnh đạo có trách nhiệm bên cạnh tinh thần gia đình.

 

Dung hòa giữa truyền thống và tư duy hiện đại

 

Những kinh nghiệm, bản lĩnh, giá trị tổ chức của người sáng lập cần phải được kết hợp với tư duy quản trị hiện đại nhằm tạo ra văn hóa tổ chức sáng tạo và vẫn đảm bảo trách nhiệm xã hội.

 

Các tổ chức hiện đại thường có xu hướng quên đi những giá trị vốn có của tổ chức với trách nhiệm tạo ra những sản phẩm tốt đẹp cho xã hội. Điều này đồng nghĩa các tập đoàn gia đình cần phải sẵn sàng mạo hiểm và sáng tạo trong khi vẫn giữ được những giá trị cốt lõi vốn có của mình.

 

***

 

Năm 1995, khi CEO Samsung Lee Kum -hee quyết định đổi mới sản phẩm do Samsung tạo ra, 2.000 công nhân đã phải tập trung vào sân nhà máy và tự tay cầm búa đập đi sản phẩm do chính tay họ làm ra, bởi trước đó.

 

Lee Kum-hee đã tuyên bố mạnh mẽ và kêu gọi những con người Samsung tạo ra các sản phẩm đẳng cấp thế giới. Kể từ đó, ông không ngừng khuyến khích nhân viên sáng tạo và nhắc nhở họ không bao giờ tự mãn với hiện tại, khuyến khích họ vươn lên để tạo ra những điều kỳ diệu.

 

Nếu như điều gì kết nối những thế hệ đầu tiên sáng lập những tập đoàn gia đình và những doanh nhân, đó sẽ là biểu tượng của sự cống hiến trong những năm đầu gây dựng.

 

Chính những huyền thoại về sự cống hiến này của họ tạo cho vị thế để dẫn dắt tổ chức. Nhưng biểu tượng của sự cống hiến và đam mê này cũng có thể chống lại tổ chức nếu không được quản trị một cách hiệu quả.

 

Nếu hào quang và sức mạnh chỉ gắn với người sáng lập thì đó sẽ là nguy cơ làm suy yếu những nỗ lực của người kế nhiệm, khi những cố gắng của họ chưa thể so sánh được với những khó khăn giai đoạn mới thành lập.

 

Điều này rất nguy hiểm bởi mỗi thế hệ đều phải đối mặt với những thách thức khác nhau. Do vậy lời khuyên là tốt nhất không nên quá hoài niệm.

 

 

LAWRENCE CHONG – Đồng sáng lập và CEO Consulus