Các công ty lớn nhiều khi phát triển chậm hơn những công ty mới thành lập – những công ty dù trẻ nhưng đã gặt hái được những thành công nhất định. Thế nhưng một công ty tầm cỡ lại có thể yên tâm vì họ có số vốn, số nhân lực, và khả năng ứng dụng công nghệ cao hơn nhiều so với đối thủ trẻ của nó. Một số công ty lớn đã trải qua thời kì rối loạn đến từ nguồn tài trợ khủng và phải học hỏi những phương pháp thúc đẩy sự phát triển nhanh hơn của những công ty mới thành lập.
Hãy lấy ví dụ từ IBM . Doanh thu của công ty đạt được là 105 tỉ USD vào năm 2012 đang giảm xuống 3% trong khi nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của hãng này tăng 4,1 % và đạt 3,8 tỉ USD vào năm 2013.
Vậy, những doanh nghiệp lớn đang muốn tăng doanh thu như IBM có thể học hỏi được gì từ doanh nghiệp trẻ của bạn? Qua đó, bạn biết được gì về những khía cạnh giá trị nhất mà công ty mình đang có?
1. Khai thác và khám phá
Hướng tiếp cận này được trưng dụng bởi “các tổ chức lão luyện” – đây là cụm từ được sáng tạo bởi Michael Tushman của khoa Business School của đại học Harvard – trong đó hoạt động kinh doanh mang chiều khai thác trọng tâm của công ty và hoạt động kinh doanh mang tính khám phá mới đều được thông báo tới CEO. Lợi nhuận của hoạt động này phụ thuộc vào thành công của hoạt động khác. Ví dụ, người quản lý của hoạt động kinh doanh khai thác chỉ thu được lợi nhuận nếu hoạt động bên kinh doanh mang tính khám phá thành công.
Hãy lấy ví dụ ở bộ phận bảo vệ mùa vụ của Ciba-Geigy – đã trở thành một bộ phận của Novartis kể từ năm 1966. Những người quản lý của Ciba-Geigy ở Basel, Thụy Sĩ có thể khai thác hoạt động kinh doanh bảo vệ nhà máy hóa chất bằng việc đồng thời cắt giảm chi phí trong khi khám phá tại phòng thí nghiệm R&D ở Bắc Carolina – qua đó xây dựng một nhà máy kỹ thuật y sinh học kháng côn trùng.
Một cách khéo léo, cả hai kết quả đều đáp ứng nguyện vọng của Ciba-Geigy trong nỗ lực bảo vệ thực vật khỏi những mối gây hại – cho dù sử dụng hóa chất hay công nghệ y sinh học. Nhờ có nguyện vọng này mà người đứng đầu của ngành kinh doanh nông nghiệp, Wolfgang Samo, đã có thể khiến mọi người tham gia vào cả hai hoạt động khi họ dễ dàng hiểu được cách thức và sử dụng nó như nền tảng của hành động.
Điều thú vị ở đây là hướng tiếp cận “khai thác và khám phá” này giúp bạn nhìn ra khía cạnh dễ bị tổn thương của công ty tầm cỡ. Các công ty này có xu hướng đưa những người có năng lực yếu kém vào thực hiện những sáng kiến mà không chịu cung cấp nguồn tài nguyên để họ thực hiện những sáng kiến ấy. Những công ty đó còn lập nên các bộ phận thăm dò để bảo vệ nguồn lợi nhuận khủng của mình.
Một doanh nhân cần nhận thức được tầm quan trọng của việc mang tới khách hàng của những công ty lớn các sản phẩm có cùng đặc tính hay thậm chí là tốt hơn với một mức giá nhỏ hơn so với giá đưa ra của các công ty đó.
2. Dập tắt mối đe dọa bằng lĩnh vực thiết kế
Procter & Gamble đã gửi gắm những giám đốc điều hành hàng đầu của một dòng sản phẩm mới được sáng tạo tới một nhà cố vấn tư duy thiết kế. Công việc tư duy thiết kế được bắt đầu bằng việc quan sát khách hàng và kết thúc bằng việc đưa ra một sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng dựa trên việc tạo ra những mẫu lặp lại.
Các đơn vị kinh doanh chủ chốt không đạt được mục đích tài chính cũng được mời đến để học về tư duy thiết kế, bởi họ khao khát những ý tưởng mới có thể dập tắt ngọn lửa xấu chỉ chờ chực thiêu đốt sự nghiệp của họ.
Hãy lấy ví dụ từ Olay của P&G. Thương hiệu này tin rằng sản phẩm của họ cần một bao bì mới bởi khách hàng luôn phải vật lộn trong việc lựa chọn một sản phẩm chăm sóc da tốt nhất có thể đáp ứng nhu cầu của họ.
Nhưng khi sử dụng phương pháp luận thiết kế, tập đoàn Olay đã tái định hình giải pháp và sau đó đưa ra “Olay for you” – trang web giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm cụ thể đáp ứng được nhu cầu của họ trước khi sản phẩm ấy xuất hiện ở những quầy bán lẻ.
Cạnh tranh với P&G là một thử thách thực sự khó khăn bởi đây là một công ty lớn được điều hành đúng mực, tập trung vào việc mang lại giá trị ưu việt tới khách hàng. Đây là khía cạnh mà P&G đã hoạt động chăm chỉ để giữ gìn, và điều này giải thích tại sao công ty có thể tồn tại lâu như thế.
Nhưng một bộ phận đang gặp khó khăn của P&G đã trải qua một thời kì bão táp khi thực thi chiến lược mà bộ phận này phát triển sau khi dành thời gian vào trường thiết kế P&G – đó chính là cơ hội của một công ty mới thành lập.
3. Văn hóa thử nghiệm đơn giản
Scott Cook, nhà sáng lập và cũng là chủ tịch của Ủy ban điều hành Intuit, một nhà cung cấp phần mềm tài chính cá nhân, đã tạo nên những cơ chế và một phương pháp luận nhằm biến khía cạnh đổi mới trở thành một phần trong công việc của mọi người.
Ví dụ như, Intuit tạo nên một “cổng thông tin hợp tác ý tưởng” cho phép nhân viên đưa ra ý tưởng mới, đăng tải chúng, nhận phản hồi từ người khác, xem lại những ý tưởng, và đào tạo nhân sự – tất cả đều không có sự can thiệp của người quản lý.
Với cách thức này, Intuit mang tới một loại thẻ ghi nợ cho mọi người mà không cần có tài khoản ngân hàng. Một nhân viên tài chính của Intuit để ý rằng chính những người cần hóa đơn thuế hoàn lại nhất thường không có tài khoản ngân hàng.
Cô đưa ra ý tưởng cung cấp tới những người này thẻ ghi nợ và được Intuit chấp nhận hóa đơn hoàn lại thuế trong tài khoản và chuyển tiền vào thẻ ghi nợ. Con số mà cô hi vọng ban đầu chỉ là 100 người, nhưng cuối cùng đã lên tới 1000 người. Điều đáng ngạc nhiên là một nửa trong số đó đã có tài khoản ngân hàng.
Văn hóa thử nghiệm đơn giản là một ý tưởng đầy quyền năng được thực hiện để chấm dứt thói quen bóp chết tinh thần sáng tạo của người tài giỏi ở các công ty lớn. Bài học ở đây là, công ty trẻ của bạn rất cần để mắt tới những người có năng lực ở những nơi như Intuit –công ty thất bại trong việc nhận ra tiềm năng lớn của mình.
Những bài học trên được rút ra từ các công ty tầm cỡ, những ông lớn tưởng chừng như rất khó để người ngoài có thể nhận ra những sai lầm lớn. Các công ty mới thành lập có thể học hỏi từ những khuyết điểm ấy mà tạo nên những hướng đi đầy tiềm năng cho hoạt động kinh doanh của mình.
Phong Linh
Theo Trí Thức Trẻ/Entrepreneur
